Файл: «Основные функции в системе менеджмента» (Понятие функций менеджмента и системы менеджмента).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 272
Скачиваний: 1
Среднесрочные планы включают разработку определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, обозначенных в долгосрочной программе развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе в отношении распределения ресурсов. Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. В то же время, инструменты и методы для решения проблем, использования ресурсов и внедрения новых технологий разрабатываются в деталях. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы — это подробное описание целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Текущее планирование осуществляется посредством детальной разработки операционных планов для компании и ее подразделений, маркетинговых программ, планов исследований, производственных планов, логистики. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (ежемесячные, квартальные, полугодовые), в которых подробно описываются цели и задачи, поставленные в долгосрочных и среднесрочных планах. Графики составляются на основе информации о наличии заказов, степени загрузки мощностей и их использовании с учетом оговоренных сроков выполнения каждого заказа, запасов, поставок, рыночных условий. Календарные планы включают расходы на реконструкцию и замену оборудования, строительство новых предприятий и обучение рабочей силы. Планы по продаже продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и услуг.
Организация. Важной управленческой функцией является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями компании, определении порядка и условий функционирования компаний.
Организация как процесс — это функция координации многих задач. Функция организации реализуется двумя способами: посредством административного и организационного управления и посредством оперативного управления.
Административное и организационное управление включает в себя определение структуры компании, установление отношений и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Он заключается в периодическом или постоянном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и их последующей коррекции. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. Есть два основных аспекта организационного процесса: Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями. , Передача полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение. Под организационной структурой предприятия понимается организация отдельных подразделений с их отношениями, которые определяются целями, поставленными перед предприятием и его подразделениями, и распределением функций между ними.
Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между ведущими сотрудниками компании, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании. Основные проблемы, возникающие при развитии структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между менеджерами; выбор конкретных схем контроля и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; подбор соответствующих технических средств. Задача совершенствования организационной структуры управления заключается в уточнении функций подразделения, определении прав и обязанностей каждого менеджера и сотрудника, устранении многоступенчатых процессов, дублировании функций и информационных потоков. Основной целью здесь является повышение эффективности управления., Передача полномочий.
Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей. Деятельность организации осуществляют трудовые ресурсы, важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая работу по управлению. Менеджер подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным работником задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая, таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю подразделений. Делегирование — это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.
Организационная структура является "продуктом" процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.
Организационные структуры подразделяются на два типа:
1. Иерархические структуры;
Концепция иерархической структуры сформулирована М. Вебером - модель рациональной бюрократии. Принципы рациональной бюрократии включали следующие положения:
1. Четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему;
3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных правил и стандартов, обеспечивающих с однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей;
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.
Элементами структуры являются отдельные работники, группы и звенья организации. Горизонтальная структура является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры иерархии управления.
Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления.
Соподчиненность элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления. Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.
Контроль. Процесс контроля состоит из установления стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и корректировки, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов. Мотивация. Те., продвижение по службе.
Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. На втором этапе - сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. На третьем этапе - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотив — это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.
Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.
Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения.
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.
Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.
Стимулирование
Стимулирование — это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия.
Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда.