Файл: «Основные функции в системе менеджмента» (Понятие функций менеджмента и системы менеджмента).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 268
Скачиваний: 1
Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.
Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят.
Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.
Система стимулирования труда: 1. Материальное денежное стимулирование. Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. . Материально-социальные стимулы. К ним относят: создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы. стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. продвижение по службе.
Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. . Морально-психологические стимулы. Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.
Глава 2. Анализ деятельности компании ООО «MD».
Все началось с того, что два бизнесмена, имели собственный небольшой ресторан в Сан-Бернандино, штат Калифорния, США. В 1948 году двери этого ресторана были закрыты для клиентов, так что на его месте откроется новый ресторан, уже с новой концепцией. Эта концепция была быстрое обслуживание, низкие цены и большой оборот.
Сегодня MD обслуживает миллионы посетителей каждый день в 25 000 ресторанов, расположенных в более чем 110 странах, и является крупнейшей в мире компанией быстрого питания.
В то же время в MD работают более семисот пятидесяти тысяч человек, которые обслуживают посетителей ресторана. Работа в MD открывает двери в мир возможностей как для людей, которые уже работают в компании, так и для людей извне.
Например, более половины руководителей среднего и высшего звена начали свою карьеру в ресторане. Фактически, одна восьмая трудоспособного населения Америки работала в MD в разное время. В MD они ценят разных людей. Помимо того, что в ресторанах работают люди разных культур и национальностей, компания не ставит препятствий при найме людей с ограниченными физическими возможностями.
MD принимает на учебу как пожилых людей, которые уже вышли на пенсию, так и молодых людей, которые впервые в жизни работают.
Начиная свою карьеру в MD, любой человек сначала становится сотрудником с должностью «члена ресторанной бригады». Работая лучше и постепенно развивая новые навыки, работник может подняться на должность инструктора.
Следующим шагом является менеджер младший. Это менеджер более низкого уровня, работающий на одной из должностей - менеджер по работе с клиентами или менеджер по кухне.
Чтобы иметь возможность управлять производственным отделом ресторана в течение всей смены, необходимо достичь уровня менеджера свиты.
Следующим этапом профессионального роста является должность второго помощника, затем первого, и в итоге вы можете стать директором ресторана.
Рассмотрим функции управления на примере функционирования одного ресторана. Рассмотрим некоторые аспекты политики корпорации MD. ,
Политика против дискриминации и преследований., Политика конфликта интересов. Эта политика направлена на защиту клиентов от того, что может отвлечь их от посещения MDи на предоставление сотрудникам эффективной работы., 3 K политика: контакт, сотрудничество, координация. Контакт заключается в том, что люди, которые работают на сайте, которые должным образом управляются, должны всегда знать, что делать. Благодаря контакту они знают, что происходит в ресторане в данный момент, какова ситуация и как это повлияет на их работу. Сотрудничество. Менеджер сайта — это человек, который создает дух командной работы. Он знает, что работа будет успешной, если сотрудники будут помогать друг другу автоматически, чтобы сделать работу правильно.
Координация — это способность организовывать людей, продукты и оборудование до смены и контролировать все это во время смены. Таким образом, MD в настоящее время является одной из самых успешных корпораций в мире.
Рассмотрим применение основ управления в своей деятельности, например, в компании ООО «MD». Рабочая группа компании представляет собой иерархическую структуру с начальным звеном «член ресторанной бригады», в которой две категории заняты разными категориями менеджеров.
Давайте более подробно рассмотрим реализацию функций управления. Функция планирования — это набор действий и решений, принимаемых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, призванных помочь организации достичь своих целей. О том, что эта функция имеет место в компании, можно судить по следующим решениям.
Цель компании - максимизировать прибыль от ресторана. Для достижения этой цели руководство компании решает улучшить рекламу своей продукции, провести определенные акции со скидками для привлечения клиентов.
Например, в январе 2012 года компания провела традиционную акцию со снижением стоимости самых популярных товаров - чизбургеров и цыплят.
Новые виды продукции также периодически выпускаются. Например, в период с июня по август 2012 года ресторан готовил сезонные бутерброды со свежими овощами, а осенью - с креветками. Функция организации реализуется путем разделения организации на подразделения и делегирования полномочий. В MDэти условия реализуются следующим образом.
Структура персонала ресторана имеет определенную иерархию. Каждый шаг работы этой системы выполняет определенные полномочия.
Первый шаг - члены ресторанной бригады - выполняют основную работу: готовят продукты, продают их, убирают помещения ресторана, разгрузят машину с товарами. Второй этап - инструкторы - помимо этих работ они готовят новичков.
Третий этап - менеджер набора - контролирует и отвечает за свою станцию (кухня, комната отдыха, счетчик).
Следующий шаг - менеджер свинга - контролирует и отвечает за все, что происходит в ресторане в его рабочий день. Последние шаги, а именно помощники директоров и директор ресторана, занимаются управлением. Иерархия не ограничивается одним рестораном, но распространяется на всю компанию MD по всей России и далее в другие страны. Таким образом, реализация функций организации позволяет добиться более эффективного производства.
Координационная функция выражается в установлении рациональных связей (общения). В MDпринцип общения является одним из ведущих. Прежде всего, это выражается в необходимости общения между сотрудниками разных станций. Этот принцип проявляется в постоянном диалоге типа «вопрос-ответ» между работниками. Например, если клиент заказал среднюю порцию картофеля фри, кассир, принимающий этот заказ, должен громко и четко проинформировать работника на станции картофеля фри. Если этого не произойдет, время, необходимое клиенту для сбора заказа, может увеличиться, что отрицательно скажется на оценочной ведомости кассира.
Кроме того, между менеджерами, между менеджерами и членами команды ресторана происходит постоянный обмен информацией о лимитах продаж на этот день, конкретных советах по заказу и т. Д.
Функция контроля проявляется в установлении стандартов, изменении фактически достигнутых результатов. и внесение корректировок, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов.
Процесс контроля состоит из трех этапов: установление стандартов; сравнение реальных результатов с ними; принятие необходимых корректирующих действий. MD разработал стандарты работы для каждой станции (холл, стойка, кухня).
Стандарты обслуживания для работников на прилавке следующие: 6 уровней обслуживания: :) приветствие с улыбкой) принятие заказа) приглашение) оплата заказа) сбор заказа) приглашение прийти снова; время сбора заказа - 60 секунд;
По умолчанию продается большая часть картофеля фри и напитков; подсказка для каждого заказа недостающего компонента из схемы «Напиток, бутерброд, картофель, десерт». Сравнение реальных результатов с установленными стандартами происходит во время работы ресторана.
Менеджер комплекта на станции контролирует отсутствие отклонений от этих стандартов.
Чтобы сотрудники старались не отступать от установленных стандартов, руководители проводят оценку с использованием специальных контрольных списков наблюдения (KLN). В КЛН отмечают выполнение всех этапов работ, обобщают в процентном отношении. Для нескольких КЛН, накопленных в течение трех месяцев, проводится сертификация. Если установленные стандарты и требования к работе работников не выполняются, то выговор может быть записан в личном деле. С накоплением трех выговоров рабочий уходит. В то же время за внедрением установленных стандартов самими руководителями следят топ-менеджеры и директор.
Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к действиям, направленным на достижение личных целей или целей организации. В MDдля мотивации сотрудников ресторана используются различные программы. Пример - бесплатные обеды, конкурсы между кассирами и корпоративные вечеринки. Другим важным инструментом мотивации сотрудников является развитие карьеры, а также повышение заработной платы. Примером является система премиум-класса, представленная в MD. Ежеквартальный бонус на основе показателей эффективности выплачивается каждые три месяца в соответствии с индивидуальным графиком показателей эффективности. Размер премии зависит от оценки результативности за последние три месяца и составляет: 4 балл. Исключительные показатели эффективности - 25% от оплаты за отработанные часы; Класс 3". Значительные показатели эффективности - 15% от оплаты за отработанные часы; Оценка "2". Требуется некоторое улучшение - 10% оплаты за отработанные часы; Рейтинг «1». Неприемлемые показатели эффективности - бонус не начисляется.
Возможность продвижения зависит от качества работы члена команды ресторана и определяется суммированием результатов нескольких КЛН, о которых мы поговорим ниже. Если результаты KLN высоки, то обучение проводится для новых обязанностей выше должности и сертификации по результатам обучения. Эти программы стимулируют работников повышать качество и эффективность своей деятельности в компании. Результатом применения этих функций для MD LLC является успешное достижение целей, а именно максимизация прибыли. Таким образом, компания MD, как яркий пример применения функций управления в своей деятельности, может служить примером процесса управления для других организаций.