Файл: Организационная структура управления проектами: преимущества и недостатки (Команда проекта: сущность и участники).pdf

Введение

Управление проектами — деятельность, направленная на достижение поставленных задач, реализацию определённых планов, используя имеющиеся ресурсы - время, бюджет, ресурсы, людей.
В основе управления проектами лежит организационная структура проекта. Управление проектами – есть решение ряда небольших отдельных задач на разных этапах проекта. Путем решения более мелких действий можно приближаться к поставленной цели. 

Принципы управления проектами

Современное профессиональное Управление проектами базируется на следующих основных принципах:

- четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом возможных приемлемых рисков;
- определение центров ответственности за проект в целом и отдельные его части;
- создание системы контроля и регулирования хода выполнения проекта;
- создание команды проекта и управление ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект.

Преимущества управления проектами

Участники проектно-ориентированной деятельности получают значительные преимущества от профессионального управления. 

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации: должностей и структурных подразделений, и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой — сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами.

Кроме этого, в данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.

---

В данном случае эта работа рассматривает вопрос «пюсов» и «минусов» организационной структуры проекта.

Так же стоит отметить, что проект отличается от производственной системы, своей уникальностью и однократностью. Из этого следует что организационные структуры я всех проектов будут уникальны.

Глава 1. Теоретические аспекты управления командой проекта.

1.1 Команда проекта: сущность и участники

Проектная группа и команда проекта могут рассматриваться как идентичные понятия. Но иногда различают группу и команду во главе с «командиром» и творческую команду, в которой не бывает иерархических структур. Последняя целесообразна, когда решаются сложные задачи и требуется творческий обмен мнениями.

К недостаткам проектных групп относятся известные проблемы поведения групп, такие как групповая безответственность, потери времени на достижение консенсуса, большая опасность деструктивных конфликтов. 

Эффективность проектной группы зависит от целого ряда факторов, важнейшие из которых приведены ниже.

Большие отклонения от оптимальной численности группы, составляющей 3 – 6 человек, отрицательно сказывается на ее производительности. Вместе с тем большее или меньшее число работников может требоваться по ходу проекта. В различных фазах проекта может потребоваться также привлечение экспертов. Поскольку в проектах могут быть задействованы многие подразделения предприятия, а от каждого подразделения обычно включается в группу как минимум один представитель, то численность группы может оказаться значительной.

При большой численности группы целесообразна ее структуризация – распределение работников по малым группам согласно выполняемым задачам. Это распределение может меняться в разных фазах проекта.

Руководитель функционального подразделения, как специалист, гораздо лучше знает предметную сторону своей части проекта и может выявить области с высоким риском, нужно, чтобы у него выработалось положительное отношение к успеху проекта, а это наилучшим образом достигается, когда он участвует уже при планировании проекта.

---

Руководитель проекта должен понимать трудности линейного   руководителя, связанные с включением своих людей в команду проекта. 

После формирования команды проекта обычно проводится стартовое собрание (Kick-off-Meeting). На этом собрании, как правило, еще не обсуждается содержание проекта. Оно служит главным образом взаимному знакомству, распределению ролей, установлению «правил игры» и созданию некоторого общего уровня информированности.

Как руководитель коллектива менеджер проекта должен располагать таким же набором качеств, которые требуются от любого руководителя высшего звена: способностью убеждать, способностью «пробивать вопросы», выносливостью, надежностью, чувством ответственности, контактностью, способностью работать в команде, творческими навыками и способностями, способностью принимать решения, инициативностью, умением вести переговоры. Этот список можно продолжать долго.

От руководителя проекта требуется также, чтобы он располагал качествами лидера, что предполагает, прежде всего, выраженный кооперативный стиль руководства. Чтобы каждый работник проекта работал с полной отдачей сил, оптимально использовал свой потенциал и способности, руководитель проекта должен уметь мотивировать работников и создавать условия, в которых работник будет чувствовать себя комфортно. Для этого надо предоставить ему возможность работать достаточно самостоятельно. При этом он должен чувствовать поддержку руководителя проекта и руководства организации, а задачи проекта должны быть для него интересны.

Выбор руководителя проекта представляет собой сложную задачу, тем более что он основан больше на характеристиках личности, чем на содержании работ проекта. 

Как говорилось ранее в создании и исполнении проекта принимают участие и прочие участники, не входящие в команду проекта.

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта. К основным участникам проекта относят заказчика, руководителя и команду проекта, инвестора, разработчика, поставщиков и подрядчиков проекта. К основным участникам проекта следует отнести также инициатора проекта или генератора проектной идеи.

Важное место среди участников реализации инновационного проекта может занять научно-технический совет — группа специалистов по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей Участники проекта реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования, имеют свою индивидуальную степень вовлеченности в проект.

---

1.2 Классификация организационных структур управления проектами: их достоинства и недостатки

Таблица

Бюрократический, механистический, иерархический тип организационных структур:	Органический, адаптивный, органистический тип организационных структур:
Линейная структура Линейно-штабная структура Функциональная структура Линейно-функциональная структура	Кросс-функциональная (бригадная) Проектная организация Матричная структура Конгломерат Многомерная
Дивизиональные структуры: Продуктовая Ориентированная на потребителя Региональная Международная

«Наилучшая» структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

---

тенденции к чрезмерной централизации управления;

аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Функциональная структура управления.

Одной из наиболее широко распространенных форм организации деятельности является функциональная структуризация и, соответственно, функциональная структура управления.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирована на выполнении отдель­ных функций на всех уровнях управления.

Преимущества функциональной структуры управления:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполне­ние конкретных функций;

сотрудникам легче изучать чужой опыт, что помогает повышать квалификацию и способности, благодаря чему возрастают и личные, и организационные показатели работы;

специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

ликвидация дублирования в выполнении задач управления от­дельными службами;

преимущество координационного характера – сотрудники, сгруппированные на основе одинаковых позиций, могут легко участвовать в коммуникациях и обмениваться ин­формацией друг с другом, так как сотрудники, подходящие к про­блемам с одной и той же точки зрения, часто могут принимать решения быстрее и эффективнее, чем люди, взгляды которых на ситуацию различаются;

руководителям легче контролировать показатели работы каждого сотрудника, вознаграждать за высокие результаты и снижать возможности отлынивания от работы;

формирование норм, ценностей и групповой сплоченности, в большей степени работающих на повышение показателей работы.

Недостатки функциональной структуры управления:

нарушение принципа единоначалия при использовании принци­па полноправного распорядительства;

длительная процедура принятия решений;

трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

снижение ответственности исполнителей за работу; поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.

Линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональная структура обеспечивает та­кое разделение управленческого труда, при котором ли­нейные звенья управления призваны командовать, а функ­циональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих реше­ний, программ, планов.

---