Файл: Организационная структура управления проектами: преимущества и недостатки (Команда проекта: сущность и участники).pdf

Обязательные требования к проекту:

Уложиться в установленные сроки.

Уложиться в выделенный бюджет.

Построить комплекс без происшествий.

У каждого проекта есть ограничения, в данном случае это:

Сроки: 33 дней.

Бюджет ограничен.

Организационная структура проекта, состоит из Руководителя проекта, команды проекта, финансового, PR, технического, юридического, дизайнерского и архитектурного отделов.

Организационная структура проекта, представлена на Рисунке 3.

Рисунок 3 Организационная структура проекта

Из выше представленного описания орг. структуры можно сделать вывод о заинтересованных сторонах проекта. Представлено в Таблице 1.

Таблица 1

Заинтересованные сторона	Характеристика
Спонсоры	Возможность показать свой продукт большему кол-ву человек.
Архитекторы	Создать планировку уникального жилого комплекса
Дизайнеры	Создать уникальный интерьер, с применением новейших технологий.

Если проект будет выполнен с соблюдением всех критериев успешности проекта, проект будет завершен для всех сторон успехом. Критерии успешности представлены ниже:

Если проект выполнен в установленный срок.

Если не превышен бюджет проекта.

Если заказчик и конечный пользователь довольны результатом проекта.

Из известных нам этапов можно составить «Работу-Вершину». Представлена на Рисунке 4, ее данные указаны в Таблице 2.

Таблица 2

A	-	3
B	A	3
C	B	2
D	B	1
E	C/D	2
F	C/D	2
G	C/D	2
H	C/D	2
I	D	5
J	C/D	2
K	J	2
L	K	1
M	I	2
N	M	5
O	N	4
P	N	3
Q	P	5
R	O/Q	3
S	R	2
T	S	1

---

Рисунок 4 Работа-Вершина

Рисунок 5 Календарный план проекта и его риски

Из данных, указанных выше, можно сделать вывод, что проект длиться 33 дня и даже со всеми возможными рисками не будет длиться больше.

2.2. Описание организационной структуры проекта

При формировании организационной структуры проекта и принятии решения о подчиненности следует помнить, что управлять непосредственно более чем десятью членами команды проекта становится затруднительно. Идеальный вариант: пять-семь человек.

Правильно сформированная организационная структура проекта обеспечит его эффективное управление, планирование, исполнение в запланированные сроки, на определенном качественном уровне.

Первая задача в формировании организационной структуры проекта - решить, какой тип структуры наилучшим образом подходит для данного проекта. В данном проекте Функциональная организационная структура. Иерархически выстроенная организация, в которой у каждого сотрудника есть один прямой начальник, сотрудники разделены на группы (отделы) по областям специализации. Каждая группа (отдел) управляется одним человеком, имеющим компетенцию в данной области - функциональным руководителем (руководителем отдела).

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа.

Функциональная структура управления

---

Область применения: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные
проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Основные преимущества функциональной структуры:

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

— освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

— использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

— снижение риска ошибочных решений;

— исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

— трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

— длительная процедура принятия решений;

— отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

— чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

— снижение персональной ответственности за конечный результат;

— сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

— относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Разновидностью функциональной структуры является линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Рисунок 6 Пример функциональной организационной структуры

Линейно-функциональная структура управления

Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

---

Достоинства линейно-функциональной структуры:

— более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

— построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно- функциональной структуры:

— каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

— аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегическими оперативными задачами.

2.3 Вывод по главе

Из приведенной выше информации можно сделать вывод, что данный проект имеет линейно-функциональную структуру, что в данном случае является наилучшем решением для структуризации участников проекта.

Линейно-функциональная структура самая простая в понимании и контроле руководителями, что значительно уменьшит недопонимания и неисполнение этапов, прописанных в Уставе проекта.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты де­ятельности.

Линейно-функциональная структура это одна из самых распространенных на предприятиях средней величины. Так же можно сделать вывод, что команда проекта не должна быть более 6-7 человек, т.к. иначе будет не удобно согласовывать решения и сложно будет управлять проектом.

На мой взгляд организационную структуру не выбирают, она сама должна вытекать из анализа целей и задач предприятия, бизнес-процессов предприятия, их входов и выходов, и ряда других факторов.

Заключение

Успех реализации инвестиционного проекта во многом определяется организационной структурой управления, которая призвана вырабатывать комплекс воздействий, направленных на своевременное и качественное выполнение всех входящих в проект работ. Поскольку, как правило, инвестиционные проекты различаются структурой вложений и содержанием отдельных фаз, то не существует структуры управления, пригодной для управления всеми проектами.

---

Следуя из всех перечисленных типов организационных структур, можно сделать несколько выводов.

В современных условиях недостатки линейной структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Бригадная (кросс-функциональная) форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Из этого следует, что можно сделать вывод, что проект имеет линейно-функциональную структуру, что в данном случае является наилучшем решением для структуризации участников проекта.

Линейно-функциональная структура самая простая в понимании и контроле руководителями, что значительно уменьшит недопонимания и неисполнение этапов, прописанных в Уставе проекта.

Линейно-функциональная структура (и ее производные) это наверно одна из самых распространенных на предприятиях средней величины.

На мой взгляд организационную структуру не выбирают, она сама должна вытекать из анализа целей и задач предприятия, бизнес-процессов предприятия, их входов и выходов, и ряда других факторов.

Список литературы

1. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикумм для академического бакалавриата. М.: Издательство Юрайт, 2015. – 383с.

2. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /

А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с. - Интернет-ресурс.

---