Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (Понятие конкуренции и конкурентоспособности предприятия в экономике).pdf

Выходные барьеры - Законодательные барьеры, связанные с процедурой банкротства; затраты, связанные с увольнением работников.

Товары-заменители - В данном случае роль товаров-заменителей играют несетевые форматы розничной торговли, такие как независимые магазины, открытые и закрытые рынки, киоски, ларьки и т. п.

В результате проведенного анализа внешней среды для организации «Торговый Дом «Копейка» можно сделать следующие основные выводы.

Отрасль сетевого продовольственного ритейла в России до кризиса находилась в стадии активного роста.

С наступлением кризиса темпы роста значительно снизились. Потребительский спрос переориентировался на приобретение более дешевых товаров. Это сказалось на замедлении роста и развития всех форматов розничных торговых сетей, но в то же время подтолкнуло развитие такого формата сетей, как дискаунтеры (магазины эконом-класса), к которым как раз относится «Копейка».

Кроме того, кризис имел еще одно положительное последствие для рынка ритейлеров. В последнее время достаточно серьезно снизилась стоимость недвижимости, как в аренде, так и в продаже. Появились и некие предпосылки стабилизации экономики, небольшого роста в перспективе. Для развития у сетей есть достаточно большие средства. Многие компании придерживали средства, в ожидании «дна» по ценам на аренду недвижимости, надеялись, что прежние владельцы, не справившись с кредитами, начнут «сбрасывать» свои торговые объекты, что сейчас и происходит.

Новейшие перемены в законодательной обстановке в сфере ритейла имеют потенциал оказать значительное влияние на отрасль. Принятие закона «О торговле» значительно снизит привлекательность бизнеса. Как ни парадоксально, но даже от введения нормы по порогу доминирования выиграют крупнейшие ритейлеры: у них появится законная возможность теснить локальные сети, лидирующие на региональных рынках.

Возможности рынка:

1. Продолжающийся экономический кризис создает благоприятные условия для более активного развития сетей формата дискаунт.
2. Снижение уровня арендной платы за торговые площади.
3. Тенденция экспансии в регионы, где рынок сетевого продуктового ритейла еще почти не освоен.
4. Устранение неэффективных игроков рынка в связи с влиянием кризиса.
5. Возникновение тенденции оптимизации бизнеса.
6. Принятие закона «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ», вносящего ограничения в деятельность компаний-ритейлеров.

Угрозы рынка:

1. Принятие закона «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ», вносящего ограничения в деятельность компаний-ритейлеров.
2. Привлекательность рынка для иностранных компаний.
3. Дефицит торговых площадей.
4. Кризис банковской ликвидности.

Изобразим схематично укрупненную отраслевую структуру сетевого продуктового ритейла России (см. рис. 1).

Рис. 1. Укрупненная отраслевая структура FMCG-рынка

Фирмы производители

продуктов питания и других товаров повседневного спроса (FMCG)

Сетевые продуктовые (FMCG) ритейлеры России

Физические лица

ПОСТАВЩИКИ

ПОТРЕБИТЕЛИ

ИГРОКИ НА РЫНКЕ

Дистрибьюторы товаров повседневного спроса (FMCG)

Основными поставщиками сетевых продуктовых, или как они еще называются FMCG^[13], ритейлеров являются непосредственно производители товаров повседневного спроса, а также дистрибьюторы, занимающиеся перепродажей таких товаров.

Конечными потребителями любой FMCG ритейл сети являются физические лица.

По результатам анализа каждой силы давления (см. табл. 5 в приложении 2) видим, что интенсивность влияния каждой из сил примерно равна. Основное влияние оказывают внутриотраслевые конкуренты (см. рис. 2). Это обусловлено в первую очередь сравнительно высокими темпами роста рынка и низкой степенью концентрации при большом количестве игроков на рынке.

Второе по интенсивности влияния место занимают товары-субституты, которыми в данном случае являются другие ритейл форматы – рынки, киоски, палатки, мелкие несетевые магазинчики. Сила их влияния обусловлена близостью к потребителю, а также тем, что некоторые потребители традиционно предпочитают, к примеру, покупать продукты на рынке (на данный момент рынки составляют 15-16% в общем объеме ритейл-продаж).

Поставщики и потребители оказывают влияние средней интенсивности. Что касается поставщиков, то, с одной стороны, чем они крупнее, тем большее влияние они оказывают, могут свободнее диктовать свои условия. Наименьшее влияние по результатам проведенного анализа оказывают потенциальные конкуренты. Стоит лишь особо отметить тот факт, что рынок FMCG довольно привлекателен, что обуславливает довольно высокий интерес со стороны потенциальных участников.

2,8

2,9

3,2

Потенциальные конкуренты

Товары-субституты

Потребители

Поставщики

3

2,7

Рис. 2. Модель Портера (интенсивности конкуренции в отрасли) применительно к сетевому FMCG ритейлу России

Движущими силами в отрасли являются следующие:

• Снижение покупательной способности населения.
• Рост привлекательности российского ритейла.
• Тенденция развития деятельности по снижению издержек крупнейших игроков рынка ритейла.

Определим направления влияния, тенденции каждой из движущих сил и оценим их влияние на отрасль.

Влияние первой и второй движущих сил по взвешенной оценке примерно одинаково. Первая движущая сила на настоящий момент очень актуальна и останется актуальной по всей видимости еще на протяжении нескольких лет – пока фаза кризиса не сменится на следующую. В новых условиях больше шансов у магазинов низкой и средней доступности. Поэтому, например, X5 RetailGroup в большей степени развивает сеть «Пятерочка», нежели «Перекресток». Те, кто изначально ориентировался на эконом-сегмент (яркий пример – «Копейка»), вообще не испытывают тревоги.

Что касается второй движущей силы, российский рынок по-прежнему интересует западных игроков. В десятке лидеров продовольственной розницы в России совокупная доля зарубежных сетей уже составляет около 30%. По исследованию компании «Магазин Магазинов», РФ занимает десятое место в числе стран, наиболее привлекательных для развития ритейла. Это, с одной стороны, привлекает инвестиции извне, с другой – создает потенциал для обострения конкуренции в отрасли, а также росту степени ее концентрации.

Третья движущая сила по взвешенной оценке оказывает сравнительно самое высокое влияние на отрасль. Это связано с тем, что основная задача большинства продуктовых ритейлеров на данной стадии – снижение издержек. Сокращение спроса приводит к снижению среднего чека в магазинах и перераспределению потока покупателей в экономичные форматы магазинов.

Это вынуждает сетевиков поддерживать определенный уровень цен за счет сокращения маржи. Снизить негативное влияние на прибыль этого процесса как раз и призваны действия по снижению издержек. Анализ действий ведущих ритейлеров и их планов развития позволяет выделить следующие основные способы оптимизации затрат.

Вследствие переориентации со строительства (или приобретения в собственность) торговых площадей на аренду ритейлеры снижают капитальные расходы. Корректируются также планы по количеству новых магазинов.

Одним из методов сокращения издержек является сужение ассортиментного ряда, которое приводит к росту объемов закупаемых партий – это дает возможность продуктовым сетям получить дополнительные скидки от поставщиков, что крайне важно в условиях роста закупочных цен. Другим методом оптимизации ассортимента, который используют все ведущие ритейлеры, является развитие продукции под собственными торговыми марками (privatelabel), позволяет увеличить маржу на товары и также снизить цены.

Частичная переориентация закупок на местных поставщиков дает продуктовым сетям возможность быстро реагировать на изменения спроса, поддерживать ассортимент в региональных магазинах и оптимизировать цены вследствие снижения расходов на логистику. Высокие логистические издержки существенно ограничивают возможности развития федеральных сетей. Лишь небольшое количество компаний имеют развитую сеть региональных распределительных центров, большой транспортный парк и отлично выстроенные бизнес-процессы в логистике. Поэтому оптимизацию и развитие логистики ритейлеры выделяют как одно из ключевых направлений для развития.

Анализ стратегических групп конкурентов осуществляется при помощи построения карты стратегических групп (см. рис. 3).

Для построения карты были выбраны следующие характеристики:

Ценовой уровень

• премиум-класс
• средний класс
• масс-маркет
• нижний сегмент

Формат торговли

cash&carry(средняя площадь 20 000 кв. м, принцип мелкооптовой торговли, однако часть покупок осуществляется в целях личного потребления)

дискаунтер (экономичный супермаркет) (площадь от 300 до 3 000 кв. м, ассортимент продукции состоит из быстрооборачиваемых товаров с минимальной торговой наценкой)

магазин «у дома» (небольшая торговая площадь – до 500 кв. м, ассортимент формируется из товаров первой необходимости, в т. ч. непродовольственных; часто имеет круглосуточный режим работы)

Как видно из рисунка 3, по выбранным критериям крупнейшие торговые сети разделились на несколько стратегических групп. В одну стратегическую группу с «Копейкой» входят и, соответственно, основными конкурентами являются торговые сети «Пятерочка», «Магнит» и «Дикси». Эти компании являются дискаунтерами и занимают нижний ценовой сегмент.

Отметим также, что лидером российского продовольственного ритейл-рынка является X5 RetailGroup, в которую входят торговые сети из различных стратегических групп (Карусель, Перекресток, Пятерочка). Такая дифференцированная стратегия позволяет снизить риски, связанные с фокусированием на одной нише, а также повысить конкурентоспособность компании и добиться максимального охвата покупательской аудитории в разных регионах страны.

Рис. 3. Карта стратегических групп FMCG ритейл компаний России

3.3 Анализ уровня конкурентоспособности компании

Основными конкурентами ОАО «Торговый Дом «Копейка» являются скорее региональные розничные сети, чем национальные ритейлеры, поскольку Магнит ориентирован на сравнительно небольшие города, где он может занять нишу обслуживания потребителей с низкими и средними доходами.

Степень концентрации российского рынка розничной торговли продуктами питания весьма мала - на долю 3-х крупнейших игроков приходится около 8% рынка, что существенно уступает аналогичным показателям стран Восточной и Западной Европы. Подобная низкая концентрация капитала создает предпосылки для усиления конкуренции среди розничных сетей в ближайшем будущем. На текущем этапе развитие конкурентной борьбы в первую очередь выражается в захвате дополнительных рынков сбыта за счет роста самой торговой сети, в том числе путем использования франчайзинговых схем, а также сделок по слиянию и поглощению. Как следствие, оперирующие на российском рынке сети активно увеличивают свое присутствие в Москве и регионах, что приводит к рекордным показателям темпов роста бизнеса.

Основными конкурентами ОАО «Торговый Дом «Копейка»вяступают такие торговые сети, как X5 RetailGroup, ООО «MetroCash&Carry», ОАО «Дикси Групп», «Лента», группа компаний «О'КЕЙ».

Краткая характеристикуа каждого конкурента ОАО «Торговый Дом «Копейка»была представлена в описании кейса компании.

Проведем анализ конкурентоспособности ОАО «Торговый Дом «Копейка»в сравнении с основными конкурентами. Сравнение будем проводить с помощью табл. 4, где представлены основные показатели, по которым целесообразно оценивать конкурентоспособность ритейлеровых компаний, вес показателей конкурентоспособности в общем количестве, оценки каждой компании и их взвешенные оценки. Оценка осуществляется по пятибалльной шкале, где 5 – максимальная оценка, 1 – минимальная оценка.

Таблица 4

Оценка конкурентоспосолбности компаний, которые выступают конкурентами ОАО «Торговый Дом «Копейка»