Файл: Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях (Основные понятия).pdf

Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начиная с выявления несоответствия плановым или нормативным параметрам и заканчивая принятием и реализацией решений, которые должны устранить это несоответствие. Поэтому главным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному.

Разработка плана действий по устранению проблемы - это суть процесса принятия решений. В организационном аспекте процесс принятия решений представляет собой совокупность этапов, которые следуют друг за другом в определенной временной и логической последовательности, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи.

Каждый этап соответствует конкретным трудовым действиям, направленным на разработку и реализацию того или иного решения. Эта повторяющаяся система действий обычно называется технологией процесса принятия и реализации решений.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, что обусловлено характером и спецификой основной деятельности, ее структурой, сложившейся системой коммуникаций, внутренней культурой и так далее. Однако Остроухова Н. Г.

Российский подход к принятию управленческих решений общие этапы, их последовательность и сущность одинаковы для разных организаций.

После принятия решения о внедрении необходимо предусмотреть контур обратной связи для мониторинга его реализации и оценки полученных результатов. На этом этапе измеряются и оцениваются последствия принятия того или иного решения, а также определяются достижение поставленных целей и эффективность принятого решения.

Основной задачей мониторинга является своевременное выявление снижения эффективности принимаемых решений.

Обратная связь, возникающая в процессе мониторинга и оценки результатов, позволяет руководителю выполнять:

- анализ управленческой ситуации;

- определение проблемы;

- определение целей принятия управленческих решений;

- оцените имеющееся время и определите ресурсы, необходимые для разработки решения;

- формулирование ограничений и критериев

- определение альтернативных вариантов;

- оценка альтернатив;

- окончательный выбор альтернатив;

- утверждение решения;

- управление внедрением решений;

- мониторинг и оценка результатов;

- обратная связь.

Устойчивое функционирование российской экономики и ее дальнейший рост во многом определяются эффективностью управленческих решений по динамичному формированию и развитию отечественных товаропроизводителей. Этот процесс протекает в условиях конкурентной среды, которая является решающим фактором развития отдельных социально-экономических систем и национальных мировых экономик.

---

Управленческие решения непосредственно связаны с необходимостью повышения конкурентоспособности продукта, предприятия, отрасли или государства, либо с разработкой новых механизмов, обеспечивающих функционирование и развитие конкурентной рыночной среды. Зарубежные компании накопили значительный практический опыт и информацию в области теории и практики управления различными отраслями промышленности с учетом их специфических особенностей в условиях конкурентной рыночной среды.

В то же время мировая наука и практика вырабатывают целый ряд различных подходов к принятию управленческих решений, которые в основном определяют традиции, обычаи, культурно-историческое развитие государства, организацию системы управления предприятием и многие другие факторы. Российское управление развивалось постепенно и самостоятельно, в отрыве от мира.

На протяжении нескольких десятилетий в России доминировала административно-командная система управления, которая всячески критиковала и обвиняла зарубежный опыт, а решения принимались исходя из индивидуальных предпочтений руководителя в рамках централизованного хозяйственного планирования.

Значение растущей глобализации-это реальность конца ХХ века, были связаны с быстрыми темпами экономического развития передовых индустриальных стран-Японии, США, Западной Европы, а также с появлением новых конкурентоспособных стран – Китая, Южной Кореи.

Все это спровоцировало рост и сохранение интереса мирового сообщества к изучению всех моделей управления, стиля управления, а также специфики и методов принятия эффективных управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений в разных странах.

Японский менеджмент характеризуется двумя наиболее значимыми характеристиками:

- это наиболее эффективная система с точки зрения инноваций и роста производительности труда;

- эта система позволяет наиболее эффективно использовать труд, который мотивирован с точки зрения нематериальных стимулов через участие в производственной деятельности и управлении.

Отличительной особенностью организации процесса принятия управленческих решений в японских компаниях является то, что первостепенное значение в них уделяется совершенствованию стиля и методов принятия решений. В отличие от американских или европейских компаний, японские компании более централизованы. В них широко используются принципы координации, согласования действий, разработки и принятия решений после их предварительного тщательного обсуждения и утверждения пользователем ссылки.

---

Японский подход, в отличие от американского, предполагает медленное течение событий и базируется на концепции человеческого потенциала, предполагающей, что работники работают в группах, вместе, поддерживая друг друга и получая удовольствие от зависимости, которая определяется тесной вертикальной коммуникацией внутри структуры предприятия; между коллегами при работе устанавливается доверие; менеджер поддерживает сотрудников, предоставляя им необходимую информацию, помогая понять цели; поведение менеджера и принятие решений полностью зависят от ситуации; все члены команды участвуют в разработке управленческих решений, способствуя достижению целей компании; сильнейшим средством мотивации является корпоративный дух, который ставит интересы группы выше личных интересов каждого сотрудника.

Принятие управленческих решений в японских компаниях основывается на культурных и структурных особенностях японских организаций. Западные компании приняли отдельные подходы к принятию японских управленческих решений: эффективность и продуктивность процесса принятия решений; контроль затрат; детальное планирование; развитие горизонтальных связей; увеличение времени на разработку и принятие управленческих решений на каждом этапе их принятия.

Американский тип управления предполагает подход к человеку как к рабочей силе, с акцентом на индивидуализм, он отмечает единоличное принятие решений на основе официальной власти, ориентируясь на самоответственность и самоутверждение, а также краткосрочную занятость.

Американские организации характеризуются быстрой оценкой и продвижением сотрудников по карьерной лестнице, специализацией деятельности, а также формальными количественными методами оценки персонала. В управлении американскими компаниями широко используется партисипативное управление, целью которого является повышение эффективности использования человеческого потенциала организации.

Партисипативное управление предполагает широкое вовлечение сотрудников в управление по следующим направлениям: предоставление сотрудникам возможности самостоятельно принимать решения; вовлечение сотрудников в процесс принятия решений; возможность контролировать качество и количество выполняемой ими работы, реализовывать принятые решения; сотрудники участвуют в совершенствовании деятельности всей организации и ее отдельных подразделений.

В США широко используются четыре основные формы вовлечения работников в процесс принятия решений: работники участвуют в принятии управленческих решений по улучшению качества труда и продукции; создаются рабочие советы, разрабатывающие совместные управленческие решения; развивается система распределения прибыли; работники набираются в Советы Директоров компаний для выработки более эффективных и рациональных решений.

---

В Российской Федерации в процессе управления предприятием происходит процесс активного вовлечения сотрудников в совместное управление и выработку управленческих решений, определяющих стратегию развития предприятия, что позволяет более плавно переходить на новый этап управления и делает его более эффективным, позволяя получать максимальную прибыль и успешно развиваться в рыночной среде.

2.2. Микроэкономический анализ: методы и результаты

Внесение корректив в процесс внедрения решений, порядок их разработки, что поможет избежать или решить подобные проблемы в будущем.

В управленческой литературе, помимо предложенной схемы принятия управленческих решений в рамках американской модели управления, существует процедура принятия решений в рамках японской модели.

Традиционная японская процедура принятия решений основана на так называемой системе ринги, что по-русски означает "получение согласия на принятие решения путем собеседования".

Руководители среднего и низшего звена, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений, касающихся их деятельности. По всем более или менее важным вопросам, входящим в их компетенцию, они должны обращаться к вышестоящему руководителю.

В этом случае выполняется определенная процедура. Инициатор принятия решения составляет специальный документ-ringi-sei, в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению, а затем передает его на рассмотрение тем подразделениям организации, на деятельность которых в той или иной степени влияет принятое решение.

В то же время большое значение имеют неформальные связи и неформальная структура управления, поскольку формальных каналов распространения ринги-Сэй нет, а инициатор сам выбирает получателей. Его целью на данном этапе принятия решений является достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к более глубокому пониманию проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереалистичных альтернатив и, в конечном счете, к выработке рационального решения.

Каждый из руководителей, прочитавших ринги-сей и участвовавших в его обсуждении, представляет свои замечания, предложения и регистрирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предлагаемым решением. После того как этот документ обходит менеджеров того уровня, на котором он был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется та же процедура. Кроме того, считается полезным представить предлагаемое решение как можно большему числу сотрудников и получить их одобрение. Таким образом, поднимаясь вверх по управленческой иерархии, ринги-Сэй попадает к самому высокопоставленному руководителю-президенту или вице – президенту компании. После утверждения этого документа решение считается принятым и возвращается составителю для исполнения в виде директивы.

---

Система принятия решений ringi имеет следующие преимущества: решения более аргументированы и продуманы, так как тщательно обсуждаются все аспекты решаемой проблемы и учитывается мнение различных экспертов; нет необходимости в координации и организации реализации решения, так как вся работа в этих областях выполняется параллельно с определением проблемы, ограничений, критериев эффективности и выбора альтернатив; реализация решений осуществляется эффективно и очень быстро.

Однако рассматриваемая процедура принятия решений также имеет свои недостатки: планирование затруднено, особенно стратегическое; принятие решений слишком компрометирующее, что может препятствовать развитию организации; скорость принятия решений не обеспечивается, что является большим недостатком в условиях нестабильной внешней среды. С развитием информационных технологий процедура принятия решений на основе ringi sei стала более оперативной.

Примером информационных систем для принятия управленческих решений на основе процедуры ringisei в России является система "босс-референт". Идеи системы ринги созвучны некоторым тенденциям в теории принятия решений.

Например, в системном анализе первостепенное значение имеет правильный выбор цели и тщательная постановка задач.

Еще одним современным направлением в управлении, которое соответствует системе ринги, является развитие коллегиальных форм принятия решений. В практике управления на данный момент отсутствуют процедуры принятия управленческих решений в рамках российской модели управления. Если сравнивать процесс принятия решений в отечественных компаниях с японской и американской моделями управления, то наш менеджмент ближе к американскому подходу.

Инициатива разработки и принятия решения рождается в кругах руководителей высшего и среднего звена, а готовое решение в виде директивы, приказа или инструкции передается на нижние уровни управленческой иерархии для исполнения.

Например, в российской компании "Вымпелком" общее собрание акционеров избирает членов Совета директоров и принимает решения по ограниченному кругу ключевых вопросов (реорганизация, допэмиссия). Совет директоров принимает стратегические решения (утверждение бюджета, назначение топ-менеджмента, крупные сделки).

Все вопросы, вынесенные на обсуждение совета директоров, тщательно рассматриваются его комитетами. Операционное управление компанией осуществляет Генеральный директор. При принятии решений Совет директоров должен обращать внимание на три ключевых момента: возможную реакцию рынка, изменения в международном праве и pummi 1.

---