Файл: Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях (Основные понятия).pdf

Появление инициатив по принятию решений на самых высоких уровнях управления всегда было характерно для отечественных предприятий. В период плановой экономики решения разрабатывались на государственном уровне и передавались на реализацию в народное хозяйство, а затем на отдельные предприятия.

Разница между российским и американским подходами к разработке и принятию управленческих решений и японским подходом основана на существующей в Японии системе пожизненной занятости и, самое главное, на важности достижения внутреннего консенсуса в компании.

В японскую компанию приходят выпускники университетов, которые обычно работают в компании до пенсионного возраста. Компания, в которой работает человек, становится для него второй семьей. Поскольку восточные страны высоко ценят семью, гармонию и согласие в ней, сотрудники японских компаний стараются решать проблемы сообща, чтобы не задеть ничьих интересов. Поэтому практически все управленческие решения, разработанные в японских фирмах, утверждаются высшим руководством.

В западных и отечественных компаниях четко выражен главный принцип рыночной экономики "каждый сам за себя". Поэтому, если человек, уполномоченный принимать решение, сталкивается с проблемой, то решение он выбирает, прежде всего, исходя из своих целей и интересов.

Есть также некоторые российские компании, где управленческие решения принимаются коллективно. Это, как правило, компании с проектной организационной структурой, где для решения проблемы собирается группа специалистов-проектная команда. Коллективная форма принятия решений также характерна для учебных организаций, но их количество в России не столь велико. Высшее руководство японских фирм обычно соглашается с предложенным решением, потому что доверяет менеджерам на более низких уровнях; решение обсуждается в организации и согласовывается с руководителями основных подразделений, что подтверждается многочисленными подписями; ринги-сей не содержит достаточно информации, чтобы заново проанализировать проблему и составить собственное мнение о ней.

Последняя причина - это одна из особенностей азиатского бизнеса: сообщать только ту информацию, которая позволит вам принять правильное решение. Однако окончательное решение остается за менеджером. Кроме того, авторитет руководителя настолько высок, что проект решения не может противоречить его идеям.

Выяснение мнения большего числа сотрудников повышает понимание проблемы в целом и позволяет лучше оценить ее значимость для организации. Это очень существенное преимущество системы ринги, так как гораздо важнее правильно сформулировать проблему и определить цели, чем искать альтернативы и выбирать наилучшую.

---

2.3. Методы руководства в процессе принятия решений

Методы управления можно разделить на:

- Косвенные (убеждения, стимулы)

- Прямые (приказы, распоряжения)

Ответственность индивидуальная коллективная индивидуальная и коллективная (в зависимости от ситуации)

Цель принятия решения об устранении существующей проблемы исследовать проблему: выяснить ее причины, оценить возможные сценарии развития данной проблемы, решить вопрос об ориентации процедуры принятия решения на генерацию альтернатив и выбор оптимальных из них, на тщательный анализ решаемой проблемы и правильную формулировку целей генерирования альтернатив и выбора наилучших из них.

Скорость принятия решений быстрое принятие решений разработка решения занимает много времени. Однако эти потери компенсируются позже, когда решение уже принято, поскольку нет необходимости согласовывать решение с различными ведомствами и корректировать его в соответствии с их замечаниями. много времени уходит на разработку решений из-за некомпетентности сотрудников, отсутствия необходимой информации, "бумажной волокиты" и т.д.

Разделение труда в процессе разработки и реализации решений одни сотрудники разрабатывают решения, другие принимают решения, а третьи исполняют решения инициаторами являются как разработчики, так и исполнители разрабатываемых решений, одни сотрудники принимают другие, а другие исполняют стиль руководства в процессе принятия решений-партисипативный и авторитарный.

Следует также отметить еще одно существенное различие в процессе принятия решений. В Соединенных Штатах основополагающий принцип надлежащего управления заключается в том, что все полномочия должны быть переданы на тот уровень, на котором лежит ответственность за выполнение решений.

Иными словами, лицо, ответственное за реализацию решения, наделяется большими полномочиями, поскольку это непосредственно влияет на решение проблемы. Для азиатских фирм, где власть централизована, а ответственность децентрализована, такой подход к решению проблемы является наиболее эффективным. atypical.As как уже упоминалось ранее, порядок разработки и принятия решений определяется спецификой деятельности фирмы, организационной структурой, корпоративной культурой и так далее. Поэтому можно создавать системы принятия решений, которые схожи по форме, но различны по содержанию и назначению.

---

В корейских компаниях процесс принятия решений существенно отличается от японской системы принятия решений ringi. В корейском бизнесе используется та же система, она называется pummi, или "предложение, представленное для обсуждения" (те же китайские иероглифы используются для написания слов pummi и ringi-sei). Однако в крупных корейских компаниях системе pummi не придается такое же значение, как в Японии.

Исключение составляет компания "Daewoo", где достижение консенсуса является приоритетной задачей. Вместо этого система pummi служит другим целям: обеспечивает документирование всех программ и инициатив компании, а также распределяет ответственность за реализацию принятых решений.

Принятие решений в корейских компаниях сильно централизовано, и это делается старшими менеджерами индивидуально или в небольших группах, после консультаций со всеми заинтересованными сторонами. На процесс принятия и развития решений существенное влияние оказывает стиль управления.

Таким образом, согласно континууму трех основных типов принятия решений Врумом и Йеттоном (авторитарный, консультативный, групповой), японская система ринги наиболее близка к групповому принятию решений, хотя и имеет некоторые отличия.

Тип принятия решений в корейских компаниях находится где-то между авторитарным и партисипативным. И, в отличие от японских фирм, в корейских фирмах инициатива принятия решений исходит сверху, как и в западной модели управления.

В компаниях, управляемых собственниками, процесс принятия решений носит более авторитарный характер, а в компаниях, управляемых профессиональными менеджерами, процесс принятия решений носит коллективный характер. Согласно конфуцианской традиции, человек, принимающий решения в одном лице, должен найти золотую середину между потребностями и гармонией группы и требованиями бизнеса. Западные менеджеры часто не понимают этого.

Различия в процедурах принятия решений можно также обнаружить в Соединенных Штатах, где некоторые компании, такие как Hewlett-Packard и IBM, известны тем, что используют коллективные методы принятия решений, в то время как другие используют более авторитарный стиль.

Однако американские и корейские компании редко используют японские методы принятия решений для достижения консенсуса между рабочими и менеджерами. Отраслевая принадлежность фирм также обусловливает различия в процессе разработки и принятия решений в рамках одной и той же модели управления.

Например, существуют существенные различия в процессе поиска и обоснования управленческих решений в рекламном агентстве и нефтяной компании, которые создаются и действуют в России. Давайте рассмотрим наиболее важные элементы, по которым существуют различия. Ранее было установлено, что в российских компаниях процесс принятия управленческих решений наиболее полно соответствует американской модели управления.

---

Все управленческие решения, которые принимаются в рекламном бизнесе, можно разделить на две группы: решения, обеспечивающие стабильное функционирование и развитие предприятия (стратегия выхода на новый рынок, взаимоотношения с поставщиками, взаимоотношения внутри компании и др.).); творческие решения, которые непосредственно связаны с выполнением заказов.

В процессе управления нефтяной компанией нет необходимости разрабатывать креативные решения, использовать творческий подход и т.д.рекламный бизнес характеризуется коллегиальным принятием управленческих решений, как и в японской модели управления.

Это происходит потому, что каждый клиент хочет получить уникальный рекламный проект, который не похож ни на один другой. Поэтому разработкой возможных решений занимается группа специалистов, которая обеспечивает приток свежих идей, нестандартных и универсальных подходов к выполнению заказов.

Главным критерием принятия решений в нефтяных компаниях является не новизна и нестандартность подхода, а эффективное устранение проблемы с минимальными затратами всех видов ресурсов и минимальными негативными последствиями. Поэтому нет необходимости искать нестандартные подходы, а процесс разработки и принятия решений осуществляется индивидуально, как в американской модели управления.

Уникальность каждого заказа, выполненного рекламным агентством, также объясняется тем, что использование стандартных управленческих решений сводится к нулю. Использование ранее разработанных решений для выполнения нового заказа значительно снижает эффективность работы рекламного агентства.

В процессе управления нефтяной компанией довольно часто возникают подобные ситуации, в которых вы можете использовать ранее разработанные управленческие решения, если они помогут вам эффективно справиться с существующей проблемой.

Например, можно использовать схему замены нефтепровода, разработанную для одного участка на другой участок с тем же объемом транспортировки нефтепродуктов и аналогичными условиями эксплуатации.

Таким образом, принятие решений в рекламном агентстве направлено на тщательное изучение текущей ситуации, что соответствует японской модели управления. А в нефтяной компании-быстро решить возникшую проблему, что характерно для американской модели управления. Творческий подход к принятию управленческих решений в рекламном агентстве объясняет преобладание экспертных методов оценки и выбора альтернатив.

---

Генерация альтернатив и выбор оптимального осуществляется в основном на основе интуиции, имеющегося жизненного и профессионального опыта, субъективных оценок.

Часто используются такие методы, как мозговой штурм, метод дельфи, метод Синектики и т. д.

В нефтяной компании более распространены количественные методы оценки и выбора рационального управленческого решения, такие как линейное, динамическое, параметрическое Программирование, имитационное моделирование и т. д.

Невозможность использования количественных методов оценки альтернатив в рекламном агентстве объясняется сложностью количественной оценки параметров и критериев эффективности принятого решения.

Например, оценка потребителями новой упаковки, нового дизайна и так далее. Конечно, можно провести предварительный опрос и сделать на его основе прогноз, но есть большая вероятность ошибки. В нефтяной промышленности легко оценить, например, эффективность установки нового оборудования, так как известны его технические характеристики.

Но помимо различий в процессе поиска и обоснования управленческих решений в рекламном агентстве и нефтяной компании, есть и общие черты-использование автоматизированных информационных систем управления. Такие системы значительно облегчают разработку и оценку альтернативных вариантов.

Например, крупнейшая российская нефтяная компания "Роснефть" внедрила интегрированную информационную систему SAP R/3 на базе оборудования компании Sun Microsystems – систему с высоким уровнем масштабируемости, ориентированную на огромные потоки информации. Корпорации, работающие в нефтегазовой отрасли, традиционно являются одним из важнейших потребителей технологий Sun Microsystems. Дочерняя компания "Роснефти ""РН-Телепорт" проделала большую работу по интеграции структурных подразделений компании в единую коммуникационную сеть. Созданная телекоммуникационная инфраструктура позволила не только повысить эффективность управления, но и значительно снизить управленческие издержки компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В конце обзора процедур принятия управленческих решений в отечественных и зарубежных фирмах можно сделать вывод, что универсальной процедуры не существует. На выбор механизма принятия управленческих решений влияет множество факторов: модель управления, менталитет сотрудников компании, стиль управления, специфика производства и так далее. Поэтому процедура принятия решений аналогична для предприятий одной и той же страны, но каждая компания имеет свои особенности.

---