Файл: «Основные этапы развития проектного менеджмента. «Гуру» проектного менеджмента».pdf

Одним из основных понятий в проектном менеджменте является жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений^[4]. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности принятой системы организации работ. Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа (рис.2):

1. обследование предметной области (структурное планирование);

2. разработка проекта (календарное планирование);

3. управление процессом реализации проекта (оперативное управление);

4. завершение проекта^[5].

Рис.2. Жизненный цикл проекта

Обследование предметной области подразумевает функцию инициации проекта. На этом этапе идея проекта находит "текстуальное" воплощение, проводится изучение основных проблем (формулирование целей и задач проекта, выявление их основных параметров, внутреннего потенциала команды, поиск источников финансирования и т.д.). Планирование работ в реальных условиях производится в течение всего срока реализации проекта^[6]:

• Вначале разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить.
• После принятия решения о реализации проекта выполняется детальное планирование проекта.
• Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Предварительное планирование предполагает следующие действия:

1.Разработка табличной модели проекта.

2.Разработка графовой модели проекта на основе матрицы связности.

3.Построение линейного графика проекта (временной диаграммы) на основе таблицы и с учетом связности задач.

4.Выявление критического пути и общей продолжительности проекта.

5.Назначение ресурсов, т. е. определение загруженности и объема необходимых ресурсов.

6.Выравнивание ресурсов в случае обнаруженных перегрузок. Процесс сводится к оптимизации проекта на основе перераспределения ресурсов.

7.Определение реального срока выполнения проекта.

8.Предварительная оценка затрат на проект.

Детальными являются простейшие задачи. Они иногда носят название дочерние. Детальное планирование работ выполняется следующим образом:

---

1. Выполняется детализация задач проекта.

2.Назначаются ключевые точки (вехи) проекта.

3.Уточняется взаимная зависимость задач.

4.Анализ и оптимизация загрузки ресурсов.

5.Анализ и оптимизация стоимости работ и проекта в целом.

6.Анализ рисков и определение необходимых резервов для надежной реализации проекта.

7.Определение вероятности успешного исполнения директивных показателей.

8.Согласование плана проекта.

Оперативное управление. По мере осуществления проекта руководитель должен постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. На практике отклонения между плановых и фактических показателей случаются всегда.

Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений на ход реализации проекта и в выработке соответствующих управленческих решений. Завершение проекта заканчивается, когда истекает его срок и достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику.

1.2. Этапы развития проектного менеджмента

Формирование проектного менеджмента активно начинает набирать популярность и развиваться в начале 20 века. Мировые корпорации, сообщества и организации приходят к определенному кризису и сложному моменту, где предприятия уже не способны быстро реагировать на изменения внешней среды. Это приводит к созданию эффективного управления проектами, где новые концепции и технологии активно внедряются в профессии.

В 1910—1920 гг. широкое распространение получили работы Генри Лоуренса Гантта, создавшего график Гантта — диаграмму, представляющую собой графическое изображение работ по проекту, а также ряд других схем. Разработка американским ученым Гуликом в 1937 г. матричной организационной структуры повысила эффективность реализации сложных проектов и помогла в подготовке перехода от бюрократических организационных структур к адаптивным, отличающимся большей гибкостью и отражающим специфику управления проектами^[7].

Впервые практическое применение в полном объеме она получила в 1953—1954 годах в подразделениях совместных проектов военно-воздушных сил США, специальных проектов по вооружению, в 1955 году — в Подразделении специальных проектов военно-морского флота США. Это были первые наиболее организованные механизмы для достижения интеграции при управлении сложными крупными проектами. Вследствие интеграции сложилась практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное планирование; назначение главного контрактора, ответственного за разработку и выполнение проекта^[8].

---

В 1956 году компания DuPont de Nemours & Со образовала группу для разработки методов и средств управления проектом. В 1957 году к этим работам присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand, К концу 1957 года под руководством Дж. Келли и Р. Уолкера был разработан метод критического пути (Critical Path Method — СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC. Этот метод с успехом был опробован при разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки, США. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектом. Вслед за СРМ для программы Polaris (US Navy) в течение 1957—1958 годов фирмой Buz, Allen and Hamilton была завершена и опробована система оценки и пересмотра планов проектов и программ (Program Evaluation and Review Technique — PERT). Программа Polaris включала 250 фирм-контракторов и более 9 тыс. фирм-субконтракторов^[9].

Методы и модели сетевого планирования, разработанные в США в 1950-х гг., стали толчком к новому подходу в управлении. Позже, в 1960-х гг., руководители предприятий осознали необходимость создания системы управления и организационной структуры, отличающейся гибкостью и быстротой реагирования на изменения окружающей среды, и все более возрастающую сложность стоящих перед ними задач^[10].

Одновременно с выработкой и широким распространением методов сетевого планирования и управления в этот период формулируются общие принципы применения системного подхода в решении проблем управления. Развитие методов сетевого планирования (60-е годы). Развитие управления проектом концентрируется исключительно на методах и средствах СРМ и PERT. Расширяются методы и средства оптимизации стоимости для СРМ и PERT (PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS и др.) Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/ COST как систему для управления проектом, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевой техники и т.д. Начинается распространение сетевых методов управления проектом в Европе и Америке. Дальнейшее развитие в 60-е годы получает организационная интеграция. Как матричная форма она была представлена в начале 60-х годов. К 1967—1968 годам П. Лоуренс, Дж. Лорш и другие охарактеризовали виды возможных интеграционных механизмов и сформулировали условия, при которых они должны быть использованы. В этот период также были разработаны целостная система материально-технического обеспечения (1966) и система сетевого планирования GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей^[11].

---

В 1964 году американский ученый С. Эльмахраби разрабатывает методы построения и расчета стохастических альтернативных сетевых моделей, активно используемых в управлении научно-исследовательскими проектами, связанными с поисковой и творческой деятельностью. Развитие системного подхода к управлению проектом (70-е годы). Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления. Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов^[12].

Постепенно произошел переход от управления отдельными проектами к управлению предприятием в целом. В 1980-х гг. в связи с созданием автоматизированных систем управления дальнейшее развитие получило многопроектное управление — произошла автоматизация производства, бухгалтерского учета, управления технологическими процессами и т. п. Позднее произошел переход к интегрированным автоматизированным системам управления^[13].

В России в это время развивается программно-целевое управление, где происходит влияние объекта управления на субъект, и включающее в себя анализ текущей ситуации, есть цель-путь-способы-средства. При такой простой логической схеме проектный менеджмент начал свои шаги в российской экономике.

Эволюцию проектного менеджмента в России можно представить следующим образом:

• 1930—1960 гг. — поточное производство;
• 1940—1980 гг. — экономико-математические методы;
• 1960—1980 гг. — сетевое планирование и управление;
• 1970—1990 гг. — автоматизированные системы управления и проектирования;
• 1980—1990 гг. — программно-целевое управление;
• 1980—1991 гг. — интегрированные автоматизированные системы управления^[14].

В конце 1990 г. в СССР была учреждена Советская (ныне — Российская) ассоциация управления проектами (СОВНЕТ), которая вошла в Международную ассоциацию управления проектами (IPMA). С этого времени начали развиваться инструменты, учитывающие отечественную специфику^[15].

Первой страной, в которой были разработаны стандарты управления проектами, стала Великобритания. Закрепленные в 1981 г. правила по использованию сетевых технологий для управления проектами позже дополнились стандартом использования процедур управления, планирования, контроля и отчетности и продолжали периодически обновляться. В 1985 г. в США институтом управления проектами (Project Management Institute —PMI) были разработаны стандарты под названием «Свод знаний по управлению проектами» (Project Management Body of Knowledge — PMBoK). Они были признаны мировым сообществом и получили статус международных.

---

Основанный в 1969 г. Институт управления проектами вырос в ведущую профессиональную ассоциацию по управлению проектами, объединяющую около 285 000 членов и представленную более чем в 170 странах мира. Стандарты PMBoK считаются одними из самых авторитетных в области управления проектами, которые впоследствии легли в основу международного стандарта ISO 10006. В PMBoK сведения о процессах управления проектами четко структурированы, описаны данные об инструментах управления проектами^[16]. В 1991 г., Российская ассоциация управления проектами — СОВНЕТ также вошла в состав Международной ассоциации IPMA. На сегодняшний день СОВНЕТ представляет собой добровольный союз профессионалов, осуществляющих научные исследования, разработки, обучение и сертификацию специалистов в области управления проектами. В настоящее время СОВНЕТ объединяет свыше 40 организаций и фирм, около 150 индивидуальных членов. СОВНЕТ имеет отделения во многих городах России. Ядро научного потенциала СОВНЕТ составляют свыше 20 академиков и членов-корреспондентов, около 200 профессоров, докторов и кандидатов наук^[17].

Таким образом, 20 век отразил специфику развития проектного менеджмента на мировом уровне. Прогресс от начальных этапов формирования проектов и понимания управления особенностей инструментов в организациях в мире превзошёл ожидания работающих специалистов, возможностей технологий и трансформировал этапы проектной деятельности. Значительно возрос уровень эффективности управления корпорации из-за правильной разработки стратегий, целей и сроков планирования. Проанализировав этапы развития проектного менеджмента, необходимо указать на объединенную совместную работу специалистов всего мира в области менеджмента. Начальные этапы внедрения проектов были эффективны в вооруженных силах, в научно-исследовательской деятельности, где был необходим новый подход в устоявшийся системе. Развитие программного обеспечения, новые технологии требовали новой системы управления разными инструментами, методиками по внедрению, а также анализа результатов и эффективности деятельности организаций и предприятий.

Развитие и внедрение компьютерных приложений и ресурсов положили начало не только управлению проектами, но и использованию творческого потенциала специалистов, совершенствованию идей и вовлечение менеджеров проектов по всему миру. После активного внедрения проектных решений, началось развитие стандартов в проектах менеджмента, которые стремятся к совершенствованию стратегических целей, умений и навыков, компетенций и обмену информацию с помощью различных каналов. Создание и распространение единых стандартов менеджмента позволило сформировать единую концепцию развития этой отрасли внесения новой информации по итогу применения опыта в разных странах.

---