Файл: Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях. (Классификация управленческих решений.).pdf

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческого решения в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать решения в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.

Административное принятия решений во многом основывается на интуицию менеджеров. Интуиция – это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта [327][4]. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение безо всяких расчетов и вычислений. В современной среде бизнеса с ее скоростями и неопределенностью интуиция играет все более важную роль.

1.4. Политическая модель

Третья модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать, или какую линию поведения выбрать. Во многих организациях в процессе принятия решений участвуют большое число менеджеров. Каждый из них преследует определенные цели, и всем им приходиться обмениваться информацией и в конечным итоге приходить к консенсусу. В случае когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создаются коалиции. Коалиция представляет собой неформальный альянс между разделяющими определенные цели менеджерами. В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссии, переговоров и сделок. В противном случае имеющие достаточный вес в организации менеджер или группа, могут разрушить имеющийся план. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процессе принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта.

Политическая модель наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры и все прочие принимающие решения лица: решения сложны и требуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а несогласие и даже конфликт относительно решения проблемы является привычным явлением. Политическая модель основана на четырех положениях:

• Организации состоят из имеющих различные интересы, цели и ценности группы. Менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем, разделяя или выражая несогласие с целями и интересами коллег.
• Информация является неопределенной и неполной. Рациональное поведение лимитировано сложностью многих проблем, а также личными организационными ограничениями.
• Менеджеры не обладают необходимыми для идентификации всех составляющих проблемы и обработка всей значимой информации временем, ресурсами и обработки всей значимой информации временем. Для сбора информации и уменьшения неопределенности менеджеры общаются друг с другом, обмениваются мнениями.
• Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссии и «переговоров» между членами коалиций.

В таблице 2, представлены основные характеристики классической, административной и политической моделей принятия решений. Исследования показывают, что рациональные, «классически» принятые решения характерны для организаций, работающих в стабильных условиях. Административный и политический подходы, характерны, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

Вывод:

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы. Существует большое число различных методов принятие управленческих решений

Процесс принятия решения в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:

Изучение ситуации, предшествующей принятию решения;

Взвешивание различных вариантов решения;

Выявление последствий и перспектив при различных вариантах решения;

Оценка и сравнение перспектив при различных вариантах решения;

Выбор решения из разных вариантов;

Принятие решений;

Разработка мероприятий по выполнению принятого решения;

Контроль за его исполнением.

Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие:

Следует принимать множество решений, которые имеют общие подходы при их реализации;

На этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным;

Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;

Решения нельзя переносить;

Обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует изжить;

Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества;

По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших изменений;

Процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях;

Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

Глава 2. Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях на примере.

2.1. Краткая характеристика деятельности компании.

ОАО "Лукойл" - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,1% мировой добычи нефти.

Лидирующие позиции Компании являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

Нефтяная компания "Лукойл" учреждена как открытое акционерное общество в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 г. №1403 "Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научнопроизводственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения" и постановлением Правительства Российской Федерации от 5 апреля 1993 г. №299 "Об учреждении акционерного общества открытого типа "Нефтяная компания "Лукойл" в целях осуществления производственно хозяйственной и финансово инвестиционной деятельности.

Полное фирменное наименование компании Открытое акционерное общество "Нефтяная компания "Лукойл". Сокращенное фирменное наименование компании ОАО "Лукойл".

Лукойл одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний.

Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь[24].

Лукойл владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья.

Продукция компании реализуется в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

Лукойл является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1%, в общемировой добыче нефти около 2,4%.

выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится 18,6% общероссийской добычи и 18,9% общероссийской переработки нефти.

В секторе разведки и добычи Лукойл располагает качественным диверсифицированным портфелем активов. Основным регионом нефтедобычи Компании является Западная Сибирь.

Лукойл также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Колумбии, Венесуэле, Гане, Ираке

Лукойл владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два миниНПЗ.

Совокупная мощность НПЗ составляет 45,1 млн. т/год нефти. За рубежом Компании принадлежат НПЗ в Болгарии, Румынии и Украине, а также 49% я доля в нефтеперерабатывающем комплексе ISAB (о. Сицилия, Италия) и 45% я доля в НПЗ TRN (Нидерланды). По состоянию на начало 2013 года сбытовая сеть компании охватывала 26 стран мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы, а также США. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности.

В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура компании и ее управления не является чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями.

К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации; производственный профиль организации; характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Как и любая, организационно - управленческая структура, ОАО "Лукойл" имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный.

На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами.

На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов.

Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании.

Рисунок 1 - Организационная структура предприятия ОАО "Лукойл"

В подчинении директора находятся заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по коммерческим вопросам; заместитель директора по персоналу и общим вопросам; главный бухгалтер; главный инженер.

Заместитель директора по экономике и финансам - осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности компании, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства и качества при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности компании, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования..