Файл: 2 1 Опыт внедрения Теории ограничений в Индии Fleetguard Filters Pvt Ltd, поставщик автомобильной промышленности. Эта компания начала применять тос в 2006 году.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 94
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
2.1.1 Опыт внедрения Теории ограничений в Индии Fleetguard Filters Pvt Ltd, поставщик автомобильной промышленности. Эта компания начала применять ТОС в 2006 году. Они быстро улучшили работу своих производственных подразделений, добились высокого уровня выполнения заказов в срок и обеспечили высокий уровень наличия готовой продукции на заводском складе, а затем, обеспечили высокий уровень наличия продукции на региональных складах, снизив при этом общий уровень запасов. Рынок ответил стабильным ростом спроса на продукцию компании. В результате компания получила существенный рост прибыли. На международной конференции TOCICO в Токио в ноябре 2009 года компания представила доклад о результатах своей деятельности. Необходимо учесть, что высоких результатов Fleetguard Filters добилась в условиях спада производства в автомобильной промышленности. Притом, что в 2008 году в отрасли произошло снижение объемов производства на 80%, компания имела 10% прибыли без снижения объемов продаж. В 2009 спад продолжался, но компания повысила объем продаж на 18%, увеличив чистую прибыль на 50%. По их оценкам ожидается значительный рост объемов продаж, и еще больший рост прибыли. За счет чего был достигнут подобный рост? -Компания максимально использовала существующие мощности и обеспечила 100% наличие готовой продукции. По сравнению с 2006 годом компания смогла "выжать" из существующих мощностей почти вдвое больше. -Был достигнут рекордный срок разработки и вывода на рынок новых видов продукции, составляющий всего одну треть от стандартного для отрасли срока. -Компания обеспечила дистрибуторам и розничным торговцам значительный рост оборачиваемости товара за счет его 100% наличия. -Была обеспечена высокая надежность поставок фирмам-производителям ОЕМ и экспортному рынку. Это пример целостного решения Tеории ограничений, которое включает в себя производство, дистрибуцию (цепь поставок), разработку новой продукции, маркетинг, продажи и управление людскими ресурсами. Достигнутые результаты: -Уровень наличия продукции на региональном складе - 99% при 12-дневном объеме запаса, -Близкий к 100% уровень наличия продукции у дистрибуторов, -Объем незавершенного производства - 2‐3 дня -Уровень наличия сырьевых материалов - более 98%Источник: https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=908526© БиблиофондРассмотрим теперь не на умозрительном богдановском примере, а на ином. В своей книге "Сделано в Японии" Акио Морита, кроме прочего, рассказывает историю о том как он вынужден был отказаться от крупного заказа на приёмники (до 100 тысяч экземпляров) для крупной сети магазинов, поскольку в то время (цит.) "Мы могли производить не более 10 тысяч приёмников в месяц".
Производственные мощности можно было бы по такому случаю увеличить, однако, пишет автор: "Если мы потом не сможем получить второй такой заказ на следующий год, окажемся в трудном положении", поскольку будет создана инфраструктура, требующая обслуживания и будут набраны люди и всё это окажется лишним. То есть, один большой заказ не оправдывает расширения производства.Кроме того, если, всё-таки, решиться и назвать хорошую цену за 100 000 заказов, то Клиент может согласиться, но затем заказать на пробу только 10 000, а потом заказа не продлить.Акио Морита далее пишет, что по этой причине он сделал оферту, где цена за единицу по мере увеличения объёма заказа не уменьшалась, а увеличивалась, искренне пояснив Заказчику свою проблему. Клиент заказал 10 000 по соответствующей цене.Этот пример обычно повторяют разные авторы других книг и (в зависимости от того, про что они пишут) трактуют его то как "пример ответственного подхода", то как "пример креативности" и т.п. Интересно, что даже и Э. Голдратт в книге "Синдром стога сена" это решение оценивает высоко (и ошибается именно с позиций своей же теории).Я же считаю данное решение плохим (при условиях описанных в книге).Если существующие мощности (по условию) позволяли произвести 10 000 приёмников в месяц, и Заказчик был готов брать порциями по 10 000 (взял же он одну порцию в 10 000), и Заказчик был готов брать больше, то следовало предложить годовой контракт на 120 000 приёмников с ежемесячной отгрузкой по 10 000. И дать хорошую цену при условии заключения годового контракта, и не расширять производство.Если же модельно предположить ситуацию, когда существующие мощности уже загружены другими заказами, то расшириться под такой годовой заказ в 100 тысяч можно именно минимальным приростом, добавив мощностей менее, чем на 8,34 тыс. изделий в месяц. И даже если на второй год этот длинный заказ пропадёт, то надо будет найти Клиентов под малое расширение на 8 с небольшим тысяч изделий в месяц, что для растущей компании, планирующей экспорт в США, рядовая задача.Автор же беспокоился о том, что большой дополнительный завод с мощностью не менее чем на 100 т. в случае исчезновения заказа, будет простаивать. Но, как видим, дополнительные мощности не требуются вовсе, а если бы требовались, то их можно приращивать совсем понемногу (не на 100 т. единиц, а на 8,34 т.).
Это и есть, на самом деле, применение "Теории ограничений". И, как мы видим, несмотря на то, что она также использует "принцип минимума", она не похожа на предшествующие интерпретации этого принципа. Но я забежал вперёд, а надо упомянуть ещё одну работу.3.Основной принцип управления по «узким местам» состоит в том, что для оптимизации работы всего хозяйствующего субъекта отсутствует необходимость тотально управлять всеми производственными процессами, ведь достаточно сосредоточиться только на критических ресурсах [6, 7, 11].Сложность обычно заключается в определении данных ресурсов, ведь таковыми могут быть не конкретное оборудование, а процедуры управления, например производственного планирования.В нынешних высоко конкурентных условиях рыночной экономики для промышленных предприятий процесс планирования объемов производства является не просто критическим фактором успеха, а основой существования в отрасли [4, 5, 10].Производственное планирование является частью среднесрочного и краткосрочного бизнес-планирования, при этом производственные планы могут строиться на основе долгосрочных и среднесрочных планов маркетинга и продаж, а также текущих заказов клиентов предприятия [16, 17].Ключевые цели процесса управления производством, достижение которых обеспечивает конкурентоспособность предприятия целесообразно структурировать следующим образом:- исполнение обязательств перед заказчиком по ассортименту и срокам, а так же возможность отследить производственные этапы изготовления продукции;- способность автоматизированной системы управления предприятием формировать график исполнения производственных процессов исходя из доступных мощностей и ресурсов;- контроль выполнения нормативов и использования замен, аналогов, согласно технологическим картам выпускаемой номенклатуры;- способность производственной системы управлять приоритетностью выполнения заказов, а так же своевременно реагировать на отклонения в выполнении графика.На достижение вышеуказанных целей и направлена алгоритмизация и последующая автоматизация подсистемы управления производством.В современных автоматизированных системах ERP класса в части блока производственного планирования реализован алгоритм (DBR–Drum-Buffer-Rope) "Барабан-Буфер-Веревка" (далее ББВ) - один из передовых вариантов производственно-логистической системы «проталкивающего» типа, представляющего собой, в свою очередь, график передачи результатов работ между подразделениями рассчитываемый заранее.
Результаты и обсуждениеНаименования элементов данного алгоритма взяты из примера-иллюстрации в книге Э. Голдратта: отряд школьников, собравшихся в поход, должен добраться до пункта назначения без потерь, при этом скорость движения колонны определяется темпом самого медленного члена группы, которому выдан барабан для отбивания такта движения [20]. Рисунок 1. иллюстрация (DBR–Drum-Buffer-Rope) "Барабан-Буфер-Веревка" Применительно к процессу планирования производства на предприятии вышеупомянутую терминологию целесообразно интерпретировать следующим образом:Барабан - один из рабочих центров в производственной цепочке, являющийся в силу определенных ограничений «узким местом». При этом, как и в примере Голдратта, барабан задает ритм всего производственного цикла, подчиняя заданному темпу остальные рабочие центры цепочки, обеспечивающие наиболее эффективную загрузку барабана.Перед барабаном необходимо строго придерживаться очередности работ, ведь простаивание барабана ведет к остановке всего производственного процесса, а излишки продукции при максимально работающем барабане являются полуфабрикатами, пополняющими склад незавершенного производства.Для обеспечения вышеупомянутой очереди работ перед барабаном используются такие инструменты, как:- буфер, задающий запас времени на завершение процессов, предшествующих барабану;- веревка, «связывающая» ритм работы барабана с темпом отпуска материалов в производство, при этом ее задача состоит в ограничении скопления полуфабрикатов в цепочке, блокируя выдачу материалов в работу раньше установленного времени.На практике возможен сценарий, когда за барабаном следуют еще несколько этапов с выпуском промежуточных полуфабрикатов, предшествующих выпуску готовой продукции, то есть проходит некоторое фиксированное время, учитываемое при итоговом планировании сроков выполнения заказа (рис.2). Рисунок 2. алгоритм (DBR–Drum-Buffer-Rope) "Барабан-Буфер-Веревка"
Для каждой партии полуфабрикатов, которая еще не поступила в очередь к барабану, можно в любой момент времени определить «цвет зоны» буфера, в которой находится заказ:«зеленая зона»- для партии еще не задано время, равное суммарному времени операций, при этом она не требует внимания;«желтая зона»- для партии выбрано суммарное время операций, к примеру, 1/3 буфера;«красная зона» — партия выбрала некоторую критичную долю буфера, к примеру, 2/3. Данная партия требует немедленного вмешательства, так как есть риск невыхода к барабану к времени, регламентированному расписанием, то есть имеется риск простоя барабана.Организация контроля по зонам позволяет сконцентрироваться на проблемных участках производственного процесса и не обращать внимания на штатно выполняющиеся процессы. На рис. 3 продемонстрировано распределение зон в буфере, когда длина буфера равна утроенному суммарному времени операций. Рисунок 3. «Зеленая», «желтая» и «красная» зоны в буфереДлина зеленой зоны в общем случае должна соответствовать «нормальному» выполнению процесса, который не требует вмешательства диспетчера.Анализ эффективности реинжиниринга бизнес-процессов производственного планирования в рамках внедрения технологии ББВ приведен на примере одного из предприятий химической отрасли Нижегородской области.Импульсом к проведению реинжиниринга бизнес- процессов производственного планирования послужила устойчивая тенденция к снижению операционной прибыли за счет незначительного роста показателей выручки и валовой прибыли, при этом наблюдался рост производственных издержек при неизменном объеме выпуска как полуфабрикатов, так и готовой продукции, которые не могли быть реализованы сбытовым подразделением предприятия.ВыводыВ начале 2016 года был проведен реинжиниринг бизнес- процессов производственного планирования и сбытовой деятельности предприятия.Динамика и результат проекта по внедрению технологии ББВ в финансовом выражении представлены в таблице 1.
Производственные мощности можно было бы по такому случаю увеличить, однако, пишет автор: "Если мы потом не сможем получить второй такой заказ на следующий год, окажемся в трудном положении", поскольку будет создана инфраструктура, требующая обслуживания и будут набраны люди и всё это окажется лишним. То есть, один большой заказ не оправдывает расширения производства.Кроме того, если, всё-таки, решиться и назвать хорошую цену за 100 000 заказов, то Клиент может согласиться, но затем заказать на пробу только 10 000, а потом заказа не продлить.Акио Морита далее пишет, что по этой причине он сделал оферту, где цена за единицу по мере увеличения объёма заказа не уменьшалась, а увеличивалась, искренне пояснив Заказчику свою проблему. Клиент заказал 10 000 по соответствующей цене.Этот пример обычно повторяют разные авторы других книг и (в зависимости от того, про что они пишут) трактуют его то как "пример ответственного подхода", то как "пример креативности" и т.п. Интересно, что даже и Э. Голдратт в книге "Синдром стога сена" это решение оценивает высоко (и ошибается именно с позиций своей же теории).Я же считаю данное решение плохим (при условиях описанных в книге).Если существующие мощности (по условию) позволяли произвести 10 000 приёмников в месяц, и Заказчик был готов брать порциями по 10 000 (взял же он одну порцию в 10 000), и Заказчик был готов брать больше, то следовало предложить годовой контракт на 120 000 приёмников с ежемесячной отгрузкой по 10 000. И дать хорошую цену при условии заключения годового контракта, и не расширять производство.Если же модельно предположить ситуацию, когда существующие мощности уже загружены другими заказами, то расшириться под такой годовой заказ в 100 тысяч можно именно минимальным приростом, добавив мощностей менее, чем на 8,34 тыс. изделий в месяц. И даже если на второй год этот длинный заказ пропадёт, то надо будет найти Клиентов под малое расширение на 8 с небольшим тысяч изделий в месяц, что для растущей компании, планирующей экспорт в США, рядовая задача.Автор же беспокоился о том, что большой дополнительный завод с мощностью не менее чем на 100 т. в случае исчезновения заказа, будет простаивать. Но, как видим, дополнительные мощности не требуются вовсе, а если бы требовались, то их можно приращивать совсем понемногу (не на 100 т. единиц, а на 8,34 т.).
Это и есть, на самом деле, применение "Теории ограничений". И, как мы видим, несмотря на то, что она также использует "принцип минимума", она не похожа на предшествующие интерпретации этого принципа. Но я забежал вперёд, а надо упомянуть ещё одну работу.3.Основной принцип управления по «узким местам» состоит в том, что для оптимизации работы всего хозяйствующего субъекта отсутствует необходимость тотально управлять всеми производственными процессами, ведь достаточно сосредоточиться только на критических ресурсах [6, 7, 11].Сложность обычно заключается в определении данных ресурсов, ведь таковыми могут быть не конкретное оборудование, а процедуры управления, например производственного планирования.В нынешних высоко конкурентных условиях рыночной экономики для промышленных предприятий процесс планирования объемов производства является не просто критическим фактором успеха, а основой существования в отрасли [4, 5, 10].Производственное планирование является частью среднесрочного и краткосрочного бизнес-планирования, при этом производственные планы могут строиться на основе долгосрочных и среднесрочных планов маркетинга и продаж, а также текущих заказов клиентов предприятия [16, 17].Ключевые цели процесса управления производством, достижение которых обеспечивает конкурентоспособность предприятия целесообразно структурировать следующим образом:- исполнение обязательств перед заказчиком по ассортименту и срокам, а так же возможность отследить производственные этапы изготовления продукции;- способность автоматизированной системы управления предприятием формировать график исполнения производственных процессов исходя из доступных мощностей и ресурсов;- контроль выполнения нормативов и использования замен, аналогов, согласно технологическим картам выпускаемой номенклатуры;- способность производственной системы управлять приоритетностью выполнения заказов, а так же своевременно реагировать на отклонения в выполнении графика.На достижение вышеуказанных целей и направлена алгоритмизация и последующая автоматизация подсистемы управления производством.В современных автоматизированных системах ERP класса в части блока производственного планирования реализован алгоритм (DBR–Drum-Buffer-Rope) "Барабан-Буфер-Веревка" (далее ББВ) - один из передовых вариантов производственно-логистической системы «проталкивающего» типа, представляющего собой, в свою очередь, график передачи результатов работ между подразделениями рассчитываемый заранее.
Результаты и обсуждениеНаименования элементов данного алгоритма взяты из примера-иллюстрации в книге Э. Голдратта: отряд школьников, собравшихся в поход, должен добраться до пункта назначения без потерь, при этом скорость движения колонны определяется темпом самого медленного члена группы, которому выдан барабан для отбивания такта движения [20]. Рисунок 1. иллюстрация (DBR–Drum-Buffer-Rope) "Барабан-Буфер-Веревка" Применительно к процессу планирования производства на предприятии вышеупомянутую терминологию целесообразно интерпретировать следующим образом:Барабан - один из рабочих центров в производственной цепочке, являющийся в силу определенных ограничений «узким местом». При этом, как и в примере Голдратта, барабан задает ритм всего производственного цикла, подчиняя заданному темпу остальные рабочие центры цепочки, обеспечивающие наиболее эффективную загрузку барабана.Перед барабаном необходимо строго придерживаться очередности работ, ведь простаивание барабана ведет к остановке всего производственного процесса, а излишки продукции при максимально работающем барабане являются полуфабрикатами, пополняющими склад незавершенного производства.Для обеспечения вышеупомянутой очереди работ перед барабаном используются такие инструменты, как:- буфер, задающий запас времени на завершение процессов, предшествующих барабану;- веревка, «связывающая» ритм работы барабана с темпом отпуска материалов в производство, при этом ее задача состоит в ограничении скопления полуфабрикатов в цепочке, блокируя выдачу материалов в работу раньше установленного времени.На практике возможен сценарий, когда за барабаном следуют еще несколько этапов с выпуском промежуточных полуфабрикатов, предшествующих выпуску готовой продукции, то есть проходит некоторое фиксированное время, учитываемое при итоговом планировании сроков выполнения заказа (рис.2). Рисунок 2. алгоритм (DBR–Drum-Buffer-Rope) "Барабан-Буфер-Веревка"
Для каждой партии полуфабрикатов, которая еще не поступила в очередь к барабану, можно в любой момент времени определить «цвет зоны» буфера, в которой находится заказ:«зеленая зона»- для партии еще не задано время, равное суммарному времени операций, при этом она не требует внимания;«желтая зона»- для партии выбрано суммарное время операций, к примеру, 1/3 буфера;«красная зона» — партия выбрала некоторую критичную долю буфера, к примеру, 2/3. Данная партия требует немедленного вмешательства, так как есть риск невыхода к барабану к времени, регламентированному расписанием, то есть имеется риск простоя барабана.Организация контроля по зонам позволяет сконцентрироваться на проблемных участках производственного процесса и не обращать внимания на штатно выполняющиеся процессы. На рис. 3 продемонстрировано распределение зон в буфере, когда длина буфера равна утроенному суммарному времени операций. Рисунок 3. «Зеленая», «желтая» и «красная» зоны в буфереДлина зеленой зоны в общем случае должна соответствовать «нормальному» выполнению процесса, который не требует вмешательства диспетчера.Анализ эффективности реинжиниринга бизнес-процессов производственного планирования в рамках внедрения технологии ББВ приведен на примере одного из предприятий химической отрасли Нижегородской области.Импульсом к проведению реинжиниринга бизнес- процессов производственного планирования послужила устойчивая тенденция к снижению операционной прибыли за счет незначительного роста показателей выручки и валовой прибыли, при этом наблюдался рост производственных издержек при неизменном объеме выпуска как полуфабрикатов, так и готовой продукции, которые не могли быть реализованы сбытовым подразделением предприятия.ВыводыВ начале 2016 года был проведен реинжиниринг бизнес- процессов производственного планирования и сбытовой деятельности предприятия.Динамика и результат проекта по внедрению технологии ББВ в финансовом выражении представлены в таблице 1.