Файл: Тема Стратегии управления временем индивидуальный фонд времени и фонд времени организации. Основные вопросы.pdf

Тема 4. Стратегии управления временем: индивидуальный фонд
времени и фонд времени организации.
Основные вопросы:
1. Индивидуальный фонд времени и его структура
2. Фонд времени организации (подразделения)
3. Стратегии управления временем.
4. Основной закон времени как стратегического ресурса
5. Помехи («воры времени»)
1. Индивидуальный фонд времени и его структура
В советские времена, когда только-только стало возможным появление и развитие такой «буржуазной лженауки», как социология (произошло это примерно в 1960—1970 годы), разумеется, в соответствии с господствовавшей в те времена идеологией, чуть ли не главной социологической отраслью стала «социология труда». Несмотря на всю мою иронию, в советской социологии труда был весьма мощный раздел — социология рабочего времени, в рамках которого было наработано много интересных знаний и моделей, вполне востребованных и в наши дни.
Одним из таких полезных понятий советской еще социологии рабочего времени является понятие «индивидуальный фонд времени», позволяющее описать «производительные» и «непроизводительные» траты времени каждого человека. Ниже приводится схема, отображающая индивидуальный фонд времени.
Хороший менеджер, для того чтобы эффективно управлять своими подчиненными, должен иметь достаточно полное представление об индивидуальном фонде времени каждого сотрудника, в особенности — о

реальной картине его рабочего времени. «Внедрение» в свою жизнь
«индивидуального ТМ» также невозможно без составления полной картины собственного индивидуального фонда времени. Забегая вперед, следует отметить, что схема индивидуального фонда времени в дальнейшем ложится в основу инвентаризации и анализа времени.
Индивидуальный фонд времени состоит из рабочего и внерабочего времени. Для удобства и эффективности дальнейшего анализа рабочее время можно поделить на фактическое время работы; регламентированные
(плановые, «нормальные») перерывы в работе; нерегламентированные
(случайные) перерывы в работе.
Понятно, что любой управленец заинтересован в сокращении прежде всего нерегламентированных перерывов в работе, которые могут случаться как по вине сотрудника, так и по вине внутренних организационных обстоятельств либо из-за вмешательства каких-либо помех из внешней среды. Важно отметить, что формулировку «перерывы в работе по вине сотрудника» не всегда следует понимать буквально — потери времени зачастую случаются не из-за преднамеренного саботажа, а из-за низкой квалификации работника, плохой самоорганизации труда и т. п.
Внерабочее время условно может быть поделено на четыре подвида:
1) связанное с работой — дорога до места работы; подготовка к работе (включая подготовку инструментов, оборудования, места работы и т. п.); доделывание или переделывание ранее завершенной работы;
2) домашний труд — уборка квартиры; покупки; ремонт (плановый либо неплановый); забота, уход, воспитание о беспомощных членах семьи
(дети, старики, больные), включая, например, приготовление пищи; прочие
«разовые» виды работ, например, вскапывание огорода на дачном участке и др.;
3) самообслуживание — уход за собой (личная гигиена, оформление внешности и т. п.); питание; пассивный отдых (в том числе сон);
4) свободное время — общение с родственниками и друзьями, все виды активного отдыха, а также разного рода непрофессиональные занятия
«для души».

Чтобы отобразить примерное соотношение рабочего и внерабочего времени, в социологии труда используется так называемая «структурная схема индивидуального фонда времени» (см. рисунок).
При рассмотрении структуры индивидуального фонда времени важно обратить внимание на то, что все время жизни можно поделить на время труда, то есть расходования умственных и физических сил, и на время отдыха, то есть восстановления умственных и физических сил.
Представленные на схеме пропорции (размеры секторов круга) также условны, поскольку они могут очень сильно варьировать у представителей различных социальных групп.
Время труда, как правило, складывается из рабочего времени, из внерабочего времени, связанного с работой, и частично из времени домашнего труда. Время отдыха преимущественно складывается из свободного времени и времени самообслуживания. Отчасти некоторые виды домашнего труда могут быть отнесены к отдыху.
Следует также отметить, что в некоторых случаях бывает довольно сложно выделить время труда и время отдыха в «чистом виде». Сложность заключается в том, что разные виды деятельности имеют для различных людей различную субъективную ценность. То, что для одного человека является тяжелым трудом, для другого может оказаться настоящим качественным отдыхом.
2.Фонд времени организации (подразделения)
По аналогии с индивидуальным фондом времени можно также выделить основные компоненты фонда времени всей организации в целом или ее отдельных подразделений.
Строго говоря, существует много различных специалистов, которые в силу своих прямых обязанностей имеют дело с фондом времени

организации: «кадровики» (менеджеры по персоналу), нормировщики, табельщики и др. Но, как показывает опыт, для многих менеджеров (в особенности работающих в малом бизнесе) приведенная выше схема фонда времени организации часто является настоящим «откровением».
В рамках любого периода деятельности организации («общее время») могут быть выделены выходные дни (на схеме приведены четыре вида выходных дней) и номинальный фонд рабочего времени.
Фонд рабочего времени имеет сложную структуру, в частности состоит из времени, которое составляют социальный резерв и доступный фонд рабочего времени.
Следует отметить специфический характер социального резерва — это не что иное, как потенциально возможные потери времени, которые необходимо планировать заранее, равномерно распределяя время
«социального резерва» в течение календарного года, например, заранее составляя график очередных, учебных и других отпусков. Время, затраченное на социальный резерв, в значительной степени зависит от социально-демографических характеристик персонала предприятия.
В рамках доступного фонда рабочего времени можно выделить потери целого дня и фактически отработанное время. Потери целого дня легко высчитываются, но достаточно плохо прогнозируются. Можно попытаться заранее прогнозировать время, потерянное из-за болезней сотрудников
(можно вычислить средние ежемесячные потери по болезни за несколько прошлых лет), а также заранее спланировать график отгулов.
Фактически отработанное время делится на время полезной работы и потери внутри рабочего дня. Потери внутри рабочего дня могут быть детализированы на явные потери и скрытые потери. Явные потери связаны с кратковременной, но полной приостановкой трудовой деятельности в силу различных причин. Скрытые потери следует понимать как неплановую или неэффективную работу, которая отвлекает сотрудника от выполнения его основных трудовых задач и занимает слишком много времени. Обратите внимание на то, что различные виды потерь времени, указанные для фонда времени предприятия, могут быть применены и для детализации категории
«рабочее время» индивидуального фонда времени.

1. Стратегии управления временем
Время как стратегический ресурс находится в одном ряду с такими ресурсами, как деньги, информация, технологии, люди (персонал) и др.
В бизнес-среде известен расхожий афоризм: «В будущем будут два типа компаний — быстрые и мертвые». Организации, недооценивающие
«фактор времени» и не способные эффективно управлять временем, просто обречены на утрату важнейшего стратегического преимущества, потерю конкурентоспособности и на скоропостижное вымирание. Существует несколько стратегий, позволяющих повысить и индивидуальную, и корпоративную эффективность управления временем.

Названия стратегий управления временем не случайно заключены в кавычки — они носят условный, метафорический характер. Понятно, что в буквальном смысле слова «ускорить» объективное течение времени невозможно, но вот сократить время выполнения каких-либо действий и ранее намеченного (типового) срока достигать каких-либо промежуточных целей — вполне возможно. Далее приведены примеры использования стратегий оптимизации временного ресурса в организации.
Рассмотрим некоторые примеры использования временных стратегий подробнее. Как уже было отмечено, стратегия «ускорения» времени заключается в сокращении времени выполнения каких-либо действий и в достижении ранее намеченного (типового) срока каких-либо промежуточных целей.
Самым простым способом «ускорения» времени, который восходит еще к тейлоризму, является изменение (оптимизация) трудовых операций и алгоритмов деятельности в целом, что неизбежно влечет за собой изменение
(сокращение) нормативов временных затрат на конкретные трудовые операции. Трудовые операции должны стать проще, время их выполнения — короче, а вся система деятельности «в идеале» должна напоминать конвейер.
Подобный реинжиниринг до определенной степени может быть весьма эффективен, однако в его реализации существует некоторая незаметная морально-психологическая граница. Преодоление этой границы будет означать, что люди еще будут физически справляться с установленными временными нормативами, но работать они будут на пределе своих

возможностей, а сама система труда обретет крайне «потогонный» и бесчеловечный характер.
Эффективное прогнозирование представляет собой неявный способ ускорения времени, но любое эффективное предвосхищение событий позволяет заранее подготовиться к ним, отреагировать на них вовремя и вообще «работать на опережение». Эффективное прогнозирование (или хотя бы предвидение) необходимо как воздух для бизнес-организаций, например, в маркетинге. Тот, кто лучше «угадал» тенденции спроса, имеет все шансы
«ускориться» и обогнать конкурентов.
Эффективная система принятия решений подразумевает не просто быстрое, но и качественное принятие решений. Несмотря на то что многие руководители продолжают принимать решения «по старинке», то есть интуитивно, здесь существует ряд технологий, позволяющих значительно повысить эффективность принимаемых решений
Эффективная система коммуникаций как способ «ускорения» времени связана, прежде всего, с максимально быстрым прохождением необходимой информации от адресата к получателю без потери ее качества
Повышение личной эффективности каждого сотрудника предполагает «скользкий путь» внедрения в организацию индивидуального ТМ. Примером здесь может быть обучение каждого сотрудника навыкам скорочтения, скоростного печатания
«слепым методом» и т. п. Подобный способ «ускорения времени» для организации будет достаточно затратным, а эффект его внедрения может оказаться непредсказуем. Сотрудники могут быть просто незаинтересованы в подобном обучении, рассматривая эти навыки как ненужные, а само обучение — как «блажь» руководства.
Очевидно, что работа на опережение конкурентов является важной ценностью в деятельности любой бизнес-организации. Но на практике существуют весьма значительные различия в конкурентной мотивации и своего рода «конкурентной атмосфере», царящей среди сотрудников организации. Есть организации, где конкурентов как бы не замечают, а есть организации, напоминающие по своей атмосфере военный лагерь, где только и говорят, что о «разгроме» конкурентов. До определенной степени подобный «образ врага» может быть эффективным «ускорителем времени», мотивируя сотрудников, чтобы «догнать и перегнать», но после победы
(справедливости ради добавим, что любая победа в конкурентной борьбе носит временный характер) в конкурентной гонке у организации могут возникнуть проблемы социально-психологического характера: когда не остается внешних «врагов», их обычно заменяют «враги» внутренние.
Стратегия «замедления» времени по своей сути обратна стратегии
«ускорения» и заключается в том, чтобы увеличить время выполнения каких- либо процессов, удлинить срок существования каких-либо объектов, структур и т. п. По сути дела, речь идет об увеличении сроков по сравнению с типовыми или нормативными.
Самый прямолинейный пример здесь — это увеличение сроков эксплуатации оборудования, материальной базы и т. п. Понятно, что

увеличение сроков эксплуатации также должно иметь некоторые разумные пределы, связанные с моральным и техническим устареванием оборудования
(и тому подобными моментами), а также с безаварийностью его функционирования.
Если говорить откровенно, то кадровая политика по закреплению ценных сотрудников — это не что иное, как увеличение срока эксплуатации особо ценного человеческого ресурса, но слово «эксплуатация» в данном контексте звучало бы как-то двусмысленно. Но сам характер данного способа
«замедления времени» (в отличие от простого увеличения сроков эксплуатации неодушевленных ресурсов) предполагает активную целенаправленную работу по разработке и внедрению системы управления персоналом с «человеческим лицом», рассчитанной на долгосрочную перспективу.
Использование такого способа, как создание «стратегических запасов» будет эффективным только при его аккуратном и грамотном применении.
Дело в том, что современный бизнес в принципе не заинтересован в том, чтобы создавать любого рода «копилки» — все имеющиеся ресурсы должны быть активно вовлечены в работу, а запасы любого рода носят кратковременный, оперативный характер.
Но роль «стратегических запасов» крайне важна, если мы хотим
«замедлить» время жизни организации в целом и всегда иметь в рукаве козырь «на крайний случай». При этом сам «стратегический запас» может быть неявным или динамическим. Примером неявного «стратегического запаса» может быть обучение сотрудников, в результате которого каждый из них владеет 1—2 смежными специальностями и, в случае каких-либо особых обстоятельств, может заменить своих коллег или совместить выполнение трудовых функций. Примером динамического «стратегического запаса» может быть такое управление финансами фирмы, когда «лишние» деньги инвестируются за пределами организации, но с гарантией постоянной
«подпитки» основного капитала фирмы и возможностью их быстрого возврата.
Стратегия «накопления» времени связана с выявлением «лишнего» времени в фонде времени организации (подразделения, сотрудника). По сути дела, речь идет о ревизии, переоценке и реструктурировании существующих временных трат таким образом, чтобы на более важные дела времени всегда было в достатке. Стратегия «накопления» предполагает, что всегда можно обнаружить «запас» времени, который появляется, если отказаться от каких- либо видов деятельности (или уменьшить их продолжительность), а освободившееся время использовать для решения более приоритетных задач.
По моему мнению, важнейшим способом «накопления» времени является умение (способность или даже талант) выделять приоритеты в своей деятельности. Стандартным инструментом для выделения приоритетов является «матрица Д. Эйзенхауэра», где все актуальные задачи (события, проблемы) необходимо оценить по критериям «срочности» и «важности» и выбрать в качестве приоритетных срочные и одновременно важные задачи.

Матрица Д. Эйзенхауэра — вполне удобный инструмент, однако сложность заключается в том, что в процессе реальной жизнедеятельности
«срочность» и «важность» возникающих задач могут быть весьма неочевидными. Формальные критерии «срочности» и «важности» могут в некоторых случаях отсутствовать, а в некоторых случаях их использование окажется просто невозможным. Дело в том, что «организационная важность» и «персональная важность» одного и того же события могут в значительной степени расходиться, а «срочность» события понимается всегда с поправкой на собственные возможности (включая скорость работы, навыки, состояние), мотивацию, обстоятельства и т. п. Таким образом, стратегия выделения приоритетов у каждого человека является интуитивной и индивидуальной, нуждается в отдельном осознании и постоянном самоконтроле. Проще говоря, выделению приоритетов надо учиться и, понимая, что процесс этот творческий, пытаться хотя бы отчасти выработать устойчивые критерии и алгоритмы выделения приоритетов.
Достаточно очевидными способами «накопления» времени являются навыки резервирования времени и целенаправленная реструктуризация фонда рабочего времени сотрудника или организации.
Стратегия «упорядочивания» временизаключается в более точном
(строгом, тщательном) соотнесении временных интервалов с различными видами деятельности. Речь идет о введении своего рода «жестких временных стандартов» и контроля над временными тратами в каждом виде деятельности. Грубо говоря, каждая работа должна занимать столько времени, сколько она должна занимать, и ни секундой более.
Самый очевидный способ здесь — это качественное планирование, устанавливающее временные стандарты, и эффективная система обратной связи и контроля , позволяющая добиваться выполнения планов и в случае необходимости корректировать их.
При этом следует понимать, что одних только «внешних» мер
(планирование и контроль) для качественного «упорядочивания» времени в организации недостаточно. В качестве «внутренних» мер необходима спланированная работа отдела персонала по разработке и внедрению корпоративной миссии, где точность во времени является важнейшей ценностью организации.
2. Основной закон времени как стратегического ресурса
Даже если глубоко осознать и принять тот факт, что время является стратегическим ресурсом (как человека, так и организации), то слово
«ресурс» предполагает нечто потенциально возможное. Приведенные стратегии управления временем являются скорее «идейными указателями», задающими общее направление в поисках рецептов «обращения» с временным ресурсом.