Файл: Методические указания к практическим занятиям Москва 2015 федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 114
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«Московский государственный университет путей сообщения»
Кафедра «Экономика строительного бизнеса и управление собственностью»
П.Е. Цыпин, А.Д. Разуваев
Управление изменениями
Методические указания
к практическим занятиям
Москва – 2015
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«Московский государственный университет путей сообщения»
Кафедра «Экономика строительного бизнеса и управление собственностью»
П.Е. Цыпин, А.Д. Разуваев
Управление изменениями
Рекомендовано редакционно-издательским советом университета в качестве методических указаний
для студентов-бакалавров
направления "Менеджмент"
Москва – 2015
У
ДК 658Ц 96
Цыпин П.Е., Разуваев А.Д. Управление изменениями: Методические указания к практическим занятиям. – М.: МГУПС (МИИТ), 2015. - 33 с.
Методические указания к практическим занятиям по дисциплине "Управление изменениями" предназначены для решения практических заданий и кейсов по данной дисциплине. В методических указаниях содержатся рекомендации по структурированию исходной и расчетной информации по управлению изменениями в организации, приведены современные приемы анализа ситуации в организации.
© МГУПС (МИИТ), 2015
С
ОДЕРЖАНИЕ| Введение ………………………………………….......... | 4 |
| 1. Кейсы по управлению изменениями…………......... | 5 |
| 2. Практические методы осознания потребности осознания потребности изменений в организации...... | 15 |
| 3. Практические методы приёмы планирования изменений в организации............................................... | 18 |
| 4. Пример анализа проблем при проведении изменений….................................................................... | 14 |
| 5. Системные модели в управлении изменениями...... | 22 |
| 6. Технологии информирования как инструмента работы с сопротивлением изменениям........….…........ | 27 |
| 7. Пример осознания изменений.................................... | 29 |
| Список литературы ........................................................ | 32 |
ВВЕДЕНИЕ
Дисциплина "Управление изменениями" - одна из наиболее важных профильных дисциплин бакалавриата направления "Менеджмент". Эта дисциплина завершает цикл управленческих дисциплин и читается на 4-м курсе обучения бакалавров. Она опирается на знания, навыки и умения, полученные студентами по дисциплинам "Менеджмент", "Маркетинг", "Управление проектами".
Обучение управлению организационными изменениями может быть эффективным только с привлечением реалистичных практических заданий - кейсов. В данных методических указаниях приведен ряд несложных и доступных для студентов кейсов, полезных для практического освоения управления изменениями. Решения кейсов должны основываться на теоретическом материале и практических методах анализа информации и осознания необходимости в переменах. Эти методы также рассмотрены в настоящих методических указаниях.
1. КЕЙСЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Кейс №1.
В компанию «Аленький цветочек» руководством холдинга был назначен новый генеральный директор. После ухода предыдущего руководителя обстановка в компании накалилась, слухи и самые невероятные прогнозы плодились с фантастической скоростью, поэтому явления нового первого лица все ждали с нетерпением. Но если рядовой персонал надеялся на лучшее, то топ-менеджеров одолевали сильные сомнения: господин Игрищев в их отрасли не отработал ни дня, значит, с ее спецификой не знаком. Как же он будет работать?
Первое же совещание подтвердило самые худшие опасения: Игрищев был вызывающе некомпетентен, а учиться, судя по всему, был не готов. Команда топов, которые были настоящими профессионалами в своем деле, мягко говоря, была озадачена. Позже озадаченность сменилась растерянностью, в которой они и пребывают до сего дня. То ли нужно тратить время, нервы и силы и объяснять генеральному директору азбучные истины, то ли стоит немного подождать, пока он сам уйдет. Все, что предлагают Игрищеву подчиненные, он отметает, так как ему все непонятно и до этого он делал по-другому. Его распоряжения достойны рубрики «Рога и копыта» в журнале «Крокодил», так как они просто абсурдны. Топы начали задумываться, а стоит ли ограничиваться двумя вариантами решения этой задачи? Может быть, выбрать третий и просто уйти?
Задание: разработать действия сотрудников HR-отдела в данной ситуации, с учетом того, что не только топ-менеджеры, но и другие сильные кадры работать под началом такого генерального директора не хотят.
Пример решения кейса.
Ситуация вполне нормальная: вполне вероятно, что люди относятся к новому генеральному директору с предубеждением. Это ясно из предложения «После ухода предыдущего обстановка в компании накалилась, слухи и самые невероятные прогнозы плодились с фантастической скоростью, поэтому явления нового первого лица все ждали с нетерпением». В командах такое часто происходит: привыкнув к предыдущему управленцу, к новому относятся с явным и нескрываемым предубеждением.
В кейсе у директора либо возникла защитная реакция, когда он своими полномочиями пытается всем показать, кто хозяин положения, либо владельцы (акционеры) компании ему дали именно такую установку и некоторую информацию о топ-менеджерах и он пытается их «ломать».
В этой ситуации роль HR-директора весьма важна: ведь нужно не нарушить баланс в руководстве компании, не потерять важных топовых управленцев и сделать так, чтобы авторитет генерального директора вне зависимости от личности этого директора не пошатнулся.
HR-директору необходимо четко выяснить для себя основные цели и определить алгоритм действий.
Цели для HR-директора должны быть следующие:
1. Предотвратить уход топ-менеджеров;
2. Дать время всем сторонам привыкнуть друг к другу;
3. Научить стороны слышать друг друга;
4. Способствовать созданию атмосферы доверия между сторонами.
Для достижения этих целей HR-директору необходимо:
1. В первую очередь поговорить с каждым из топовых управленцев в отдельности и затем собрать всех вместе.
Отдельные встречи:
1.1. Каждому отдельно дать понять его важность и значение для компании вне зависимости от личности руководителя.
1.2. Каждому объяснить, что необходимо время для того, чтобы новый директор привык к команде.
1.3. Каждому объяснить важность того, чтобы все разногласия остались внутри «топовой команды» − персонал об этом не должен знать.
Общая встреча:
1.4. Дать понять всей команде, что вместе они составляют силу.
2. Встретиться отдельно с новым директором компании и:
2.1.Вселить в него уверенность в том, что топ-менеджеры давно работают и наряду с большими заслугами и вкладом в успех компании, имеют огромный опыт, которым обязательно необходимо воспользоваться.
2.2. Подкинуть директору идею о том, что не помешало бы, например, встретиться с каждым из топовых управленцев наедине и предложить ему свою помощь в качестве посредника при разговоре.
2.3. Во время каждой встречи HR-директор должен участвовать лично и учувствовать в диалоге и способствовать налаживанию личного контакта
2.4. После встреч директора с каждым из топ-менеджеров, HR-директору необходимо также лично встретиться с каждой стороной, чтобы подчеркнуть положительные черты оппонента и создать позитивную атмосферу.
2.5. После проведения отдельных встреч предложить директору собрать всех топ менеджеров в каком-нибудь изысканном ресторане, чтобы за ужином усилить наладившиеся связи.
В подобных ситуациях роль HR-директора весьма и весьма важна, и одна из основных его характеристик − это держать руку на пульсе взаимоотношений внутри компании. Сможет ли HR-директор справиться - это зависит от опыта, возраста, умения общаться, коммуникабельности и умения убеждать.
Но также вполне возможна обратная ситуация, когда генеральный директор компании и в самом деле некомпетентен. Убедившись в этом, HR-директору следует, заранее основательно приготовившись, встретиться с акционерами компании и объективно представить им информацию о ситуации в компании, о возможных отрицательных последствиях и о том, что ситуация может полностью выйти из-под контроля и нанести непоправимый ущерб компании. В таком случае он передает проблему акционерам, решение которых будет судьбоносным для компании.
Кейс №2.
Телеканал ПTV («Первое популярное телевидение») в Санкт-Петербурге смотрят пассажиры более 1000 автобусов, троллейбусов, трамваев и маршруток. Канал завоевал симпатии и рекламодателей (выручка от продажи рекламных контрактов в 2010 году составила около 70 млн. руб.), и зрителей (группа «Мы смотрим ПТV» соцсети «В контакте» объединяет 6 тыс. человек).
В 2011 году владелец канала — компания «Пассажир ТВ» совместно с московским агентством «Таширмедиа» запустила проект «ПTV Москва» и начала трансляции в столице. «Ташир медиа» владеет 1600 мониторами в автобусах и троллейбусах Москвы. В 2007 году агентство запустило собственный канал «Движение ТВ», однако на ожидаемые сроки окупаемости он не вышел, возможно, потому что был чисто рекламным.
Питерцы же предложили иной формат. Основную часть контента составляют около 25 развлекательных и информационных программ, а на показ рекламных роликов отводится не более 20 минут из часового выпуска (вместо 80%, как это бывает на рекламных каналах). Ролики ставят между рубриками и не объединяют в блоки, которые так раздражают зрителей. Взамен рекламодатели получили и большую отдачу от рекламы, и более гибкие инструменты в виде спонсорства рубрик, участия в спецпроектах. Они также могут давать тематическую рекламу и получать PR-поддержку.
Партнеры предположили, что отработанный в Санкт-Петербурге формат придется по вкусу москвичам, и запустили столичный канал в тестовом режиме, немного изменив информационную часть.
Однако сомнения есть: социальный и возрастной состав аудитории «ПTV Москва» отличается от аудитории «ПTV Петербург», вкусы жителей двух столиц тоже различаются.
Задание: определить, не требует ли контент большей адаптации для Москвы? Как лучше понять своих зрителей и узнать, что им интересно? У проекта налажены каналы связи с аудиторией до 30 лет, но как найти способы взаимодействия и с остальной публикой?
Кейс №3.
У ювелирной сети «Золотая ветвь» проблемы с продажами. Отличный ассортимент, грамотный персонал, а результата нет. Руководство решило исправить ситуацию и пригласило тренеров по продажам. Они проводят занятия раз в неделю, прошло несколько месяцев, а продаж как не было, так и нет. Покупатели приходят, смотрят, но ничего не приобретают. Приносить прибыль пока может лишь директор магазина, так как к ней на чай регулярно заходят в гости ее постоянные клиенты, которые и покупают новые вещи.
Самое интересное, что рядом с магазином «Золотая ветвь» находится еще один ювелирный магазин, и у него проблем с продажами нет никаких: покупатели в зале есть всегда, и часто на выходе они «светят» фирменными пакетиками. Хотя цены и ассортимент у магазинов приблизительно одинаковый, да и зарплаты сотрудников тоже. Даже тренеры по продажам у «Золотой ветви» те же самые, что и конкурентов. А результата нет.
Задание: определить причину низких продаж данной компании.
Кейс №4.
Компания "Холодок" занимается торговлей бытовой техникой в одном из крупных городов России. В структуре этой компании имеются генеральный директор, его заместители по экономике, по производству, по снабжению и закупкам, коммерческий директор, директор по персоналу, главный бухгалтер с подчиненной ему бухгалтерией, отдел продаж, технический отдел, логистический отдел, отдел кадров, отдел закупок, административно-хозяйственный отдел.
В настоящее время компания "Холодок" сталкивается с увеличением конкуренции на рынке, необходимостью интенсивно мониторить ситуацию на рынке, разрабатывать меры удержания доли рынка.
Задание: с учетом указанных проблем компании разработать и обосновать меры по изменению её организационной структуры.
Кейс №5.