Файл: Командное взаимодействие и управление им.pdf

* взаимность эмоциональных предпочтений членов команды;

* устойчивая группа межличностных предпочтений;

* система отказа в команде.

Для построения структуры предпочтений можно использовать метод социометрии, который может осуществляться в двух формах: анонимной и открытой.

Анонимная форма предполагает большую откровенность, но недостатком этой формы является то, что многие параметры структуры остаются неопределенными. Открытая форма позволяет определить все параметры структуры предпочтений, но степень точности этих параметров может быть крайне мала.^[16]

Структура предпочтений всех членов команды может быть разделена на четыре категории:

• «звезды», с которыми вы хотите общаться с другими членами команды, которые тянутся к звездам и мнение которых учитывается большинством членов команды;

* «популярные» люди, с которыми многие члены команды хотят общаться и чье мнение имеет значение;

* «отклонено», с которым хотят общаться немногие члены команды, и чье мнение почти не учитывается;

* «изгои», с которыми другие члены команды общаются исключительно в интересах дела и чье мнение практически не учитывается при принятии решений.

Поскольку лидерство основано на решении определенных проблем команды, в соответствии с ними может быть типологизация руководства.

Поскольку эффективность команды определяется реализацией ее целей и удовлетворенностью людей от принадлежности к команде, мы можем говорить о командной работе .

1) инструментальная деятельность, направленная на достижение целей, и, соответственно, инструментальное руководство, направленное на управление командой в процессе решения функциональных задач;

2) выразительная деятельность, направленная на формирование команды, ее развитие и, соответственно, выразительное лидерство, направленное на обеспечение позитивного внутреннего климата команды и ее стабильности.^[17]

Это обусловлено тем, что центр связи выступает не только в качестве хранилища информации, но и в качестве регулятора основных коммуникационных потоков в команде, благодаря чему происходит взаимодействие членов команды друг с другом.

Мы можем говорить о двух типах централизованной сети: радиальной и иерархической.

Существенным отличием децентрализованных сетей является «коммуникативное равенство» всех членов команды, а центр связи играет роль носителя информации, доступ к которому имеют все. Основными типами децентрализованной сети являются: кольцевые и многоканальные модели^[18].

Мы можем привести пример организационной культуры команды, которая, как мы видим, отражает структуру власти.

Высшее руководство компании и проектный комитет разрабатывают проект, его куратором является руководитель, а все остальные - исполнителями.

1.3 Механизмы формирования команды

В процессе анализа организации необходимо обратить внимание на построение командного взаимодействия. Можно выделить следующие этапы его строительства:

Концепция целей управления: расширенный взгляд на систему управления, объединение интересов организации, работников и потребителей.

Разработка системы управления информацией в соответствии с принятым уровнем децентрализации: обмен информацией по электронной почте; использование электронных инструментов для создания виртуальных групп сотрудников различных отделов; использование электронных транзакций.^[19]

Формирование системы управленческого учета для центров прибыли и инвестиций: определение показателей планирования, учета и контроля для центров ответственности.

Формирование корпоративной культуры по принципу «самообучающейся» организации: организация взаимодействия между самостоятельностью подразделения и взаимозависимостью подразделения и центра управления.^[20]

Таким образом, механизм формирования команды, на мой взгляд, должен состоять из трех основных блоков:

1. Определите процессы, с которыми работает определенная группа. В этом блоке необходимо выделить процессы, за которые должны нести ответственность группы каждого уровня.

При всем этом процесс выбора должен быть ориентирован на оптимизацию деятельности организации с точки зрения минимизации затрат на их реализацию и их соответствие оптимальному соотношению ожиданий потребителей продукции (услуг) организации и ее возможностей ,

2. Распределение функций на основе установленных процессов. При реализации этого блока необходимо исходить из того, что бизнес-процессы организации состоят из множества функций, которые можно выполнять с использованием различных процедур и операций. Соответственно при распределении функций следует руководствоваться принципами эффективности, необходимости и достаточности.

3. Прямая командная база на основе выбранных функций. Выбор членов команды и распределение функций между этими членами представляется целесообразным с учетом таких факторов, как потенциал работы и работника, предпочтения сотрудника и воздействие на окружающую среду. ^[21]

В соответствии с этим должны быть определены подходящие (эффективные) методы оценки кандидатов в команду.

Руководитель проекта должен представить и проанализировать возможные трудности на пути формирования команды, поскольку их реализация помогает решить проблему на полпути. Источниками проблем, препятствующих процессу формирования команды, являются:

- неясные цели;

- отсутствие открытости и конфронтации в команде;

- неконструктивные отношения с руководством организации;

- нехватка ресурсов и финансирования;

- плохое техническое оснащение (Приложение 1).

Во время планирования работы команды руководителю проекта необходимо четко сформулировать цели, чтобы обеспечить согласованность в работе всех функциональных областей команды для эффективного использования выделенных ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и препятствий на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать разные мнения. Наряду с мерами по объединению команды в высокоэффективную рабочую группу, руководитель проекта призван установить хорошие рабочие отношения со старшими менеджерами, предоставить им информацию о ходе реализации проекта, создать благоприятный имидж проекта (Приложение 2).

Рассмотрим жизненный цикл команды по модели Тухмана.

Весь жизненный цикл команды делится на пять этапов: формирование, столкновение, нормализация, выполнение и завершение. Они необходимы и неизбежны по мере роста зрелости команды.^[22]

Формирование - начальный этап перехода каждого члена группы из индивидуальной модели поведения в группе, формирование команды.^[23]

Столкновение - столкновение личных интересов и амбиций, борьба за неформальное лидерство, участники пытаются найти свое место в команде.

Нормализация - стабилизация отношений, разработка внутренних правил поведения, начало совместной работы.

Выполнение-производительная работа.

Завершение - завершающий этап работы над проектом.

На этом этапе члены группы проявляют себя совершенно независимо, знакомятся друг с другом и углубляются в цели и масштабы проекта, в то же время сильно нуждаясь в информации: о проекте, об их ролях и задачах, о правилах командной работы.^[24]

Они тщательно изучают границы приемлемого межличностного поведения, выявляют и устанавливают отношения зависимости с лидером, другими членами команды и фондами, которые существовали ранее.

Они устанавливают основные правила, пытаясь определить, какое поведение является приемлемым как в отношении проекта (какую функцию они должны выполнять, какие желания касаются качества проекта), так и в отношениях между людьми (кто действительно несет ответственность).

Командный дух на этом этапе, как правило, относительно высок, но члены группы ожидают быстрого, неизбежного снижения. Продуктивность команды на этом уровне меньше, чем сумма индивидуальной продуктивности членов группы. Этот этап заканчивается, когда люди начинают понимать, что они являются частью команды.^[25]

Члены группы начинают «протрезветь» от появления новой информации и требований к существующим проектам. Первоначальный оптимизм после первой встречи сменяется пессимизмом, если не страхом перед поставленными целями. Чувство разочарования или недопонимания друг друга по отношению к задачам, должностным обязанностям в проекте выражаются свободно.

Сотрудники соглашаются, что они являются частью команды проекта, но противостоят ограничениям, которым проект и команда навязывают свою индивидуальность.

Члены команды показывают своих персонажей, вступая в конфликт с идеями и концепциями других участников (особенно менеджеров).

Идет борьба за их неформальное положение в группе, «навязывая» другим свои подходы и правила.

Командный дух и продуктивность группы на этом этапе обычно очень малы (минимальны).^[26]

Когда различия исчезают, лидерство руководителя проекта становится узнаваемым, группа начинает вникать в суть командной работы, ее производительность начинает медленно расти, и группа переходит к следующему этапу.

Информация обнаруживается и обрабатывается, цели и задачи просты и понятны, страх пройден, основные недоразумения устранены, роли распределены, определены «правила игры».

Разработка и совершенствование методов и приемов командной работы, повышение уверенности группы в способности решать задачи.

На этом этапе развиваются межличностные отношения, формируются и совершенствуются инструменты и методы командного взаимодействия, наконец определяются общие ценности, группа демонстрирует сплоченность.

Производительность команды быстро растет, создается атмосфера доверия и начинается сплоченность группы. Члены группы самостоятельно корректируют свое поведение в направлении повышения эффективности взаимодействия.

Этот этап завершается, когда неформальная структура группы хорошо сформирована, и команда разработала общую систему планов и критериев для сотрудничества и качества результатов.^[27]

Члены команды имеют полное понимание того, что от них требуется на уровне задач, они выполняют программу эффективно и результативно. Члены команды теперь обладают компетенцией, автономией и способностью принимать решения без лидера, контролирующего их сверху.

Структура группы полностью функциональна, уровень конфликтности и их последствия минимальны. Роли становятся гибкими и функциональными, деятельность групповых подразделений проходит в атмосфере доверия и взаимопомощи.

Отдельные лица группы не боятся раскрывать свои слабости. Команда не видит проблем, которые невозможно решить. Члены группы испытывают чувство элитарности по сравнению с другими сотрудниками компании и четко делят всех на «МЫ» и «ОНИ».

Командный дух и производительность достигли своего пика.

завершение

Работа над долгосрочным проектом вступает в завершающую стадию. Видно, эмоциональная депрессия, беспокойство о будущем, отражается в отсутствии встреч, неясных целях достижения цели.

Таким образом, эта модель позволяет узнать, на каком этапе находится группа и как она развивается.

Руководитель должен понимать неизбежные причины неэффективности и непоследовательности групповой работы, уделять особое внимание тому, как максимально быстро подтолкнуть группу к достижению продуктивного четвертого этапа.

2. Формирование команды на примере ООО «ПенмакРус»

2.1 Общие сведения о компании

Говоря о формировании команды проекта, давайте рассмотрим конкретный пример по проекту компании «Пенмак РУС», целью которого было ознакомить потребителя с предлагаемыми продуктами. Проект осуществлялся в форме выставок. Автор взял этот проект в разработку, так как применение методов управления проектами актуально для данной сферы деятельности. Рассмотрение тимбилдинга имеет большое значение для компании, так как оно может помочь выявить недостатки в этом процессе и значительно улучшить производительность.

Для начала мы раскроем основные цели, задачи и дадим описание компании, проект которой мы будем исследовать.

ООО «Пенмак РУС» - официальный представитель «REN MAK MACHINE» - производителя и поставщика оборудования для производства окон и дверей из ПВХ и алюминия в Турции в соответствии с патентом немецкого бренда, известного своим качеством «Kraft Muller» ,