Файл: Командное взаимодействие и управление им.pdf

Конечно, невозможно полностью избавиться от разногласий. Но каждый участник волен высказывать свое мнение, и его точка зрения не останется незамеченной.

Однако большое влияние на принятие решений оказывает менеджер, куратор проекта, который также занимается контролем за деятельностью других членов группы.

У рассматриваемой группы есть свои правила. Таким образом, в случае несвоевременного выполнения работы, опоздания на собрание, сотрудник получает неодобрительную реакцию от других членов группы.

Группа оказывает непосредственное влияние на индивидуальное поведение каждого сотрудника через групповые эффекты.

Значительную роль играют такие эффекты, как «принадлежность к группе» (каждый сотрудник идентифицирует себя с командой, стремится оценивать ее деятельность положительно), эффект «синергии» (эффективное взаимодействие членов команды, вместе они способны решать такие проблемы, которым не под силу, если они работали в одиночку), эффект «волны» (новые оригинальные идеи сначала делятся с куратором проекта, а затем идеи распространяются среди других членов команды).^[36]

Итак, на примере ООО «ПентомакРус» нетрудно убедиться, что новая рабочая группа нацелена на достижение коллективных результатов, ее члены взаимно ответственны друг перед другом за результаты работы, привержены общим целям, так как группа является самоуправляющейся.

Таким образом, эту рабочую группу можно назвать успешной командой.

3. Проблемы и пути решения при формировании и организации командной работы на ООО «ПентомакРус»

3.1 Типичные ошибки при формировании команды ООО «ПентомакРус» и пути их решения

Так как команда была сформирована недавно, есть две типичные ошибки со стороны Заказчика:

Ошибка № 1: Включение в команду ограниченных по времени специалистов.

Регулярные ежедневные обязанности, возложенные на специалиста, потребность в которых никто не отменял, приводят к нехватке времени для проекта. Стоимость и продолжительность проекта увеличиваются.

Решение: на этапе планирования работы проекта требуется согласование времени, проведенного со специалистом, и перераспределение обязанностей между другими подчиненными.

Ошибка № 2: Недостаток технических знаний среди специалистов.

Каждый проект требует определенного уровня технической экспертизы. Ограничения в текущих профессиональных навыках сотрудников и в бюджете для найма нового сотрудника приводят либо к не достижению целей проекта, либо к неиспользованию конечного продукта.

Решение: на этапе планирования проекта назначьте ответственного сотрудника и помогите получить технические знания или направьте сотрудника на курсы повышения квалификации. Кроме того, возможно согласование с подрядчиком консультационных услуг для обучения конечного продукта на заключительных этапах проекта.

Две типичные ошибки со стороны исполнителя:

Ошибка № 1: Неопределенность роли каждого участника.

Команда будет неэффективной при отсутствии ясности назначенных функциональных обязанностей для каждого участника. В результате продолжительность проекта увеличится, участники могут потерять общую цель, будут различия в решениях, изменится приоритет в работе над проектом.

Решение: Доведение до каждого члена команды целей, функциональных задач, степени ответственности и участия в проектной работе. Постоянный мониторинг изменений и оценка рисков на этапах реализации проекта.

Ошибка № 2: Слабость в планировании и мониторинге действий участников.

Взаимосвязь между бизнес-целями и целями проекта является решающим критерием в завершении проекта. Слабость в управлении и мониторинге проектов приводит к отсутствию управления изменениями, последовательной, а не параллельной работе, и конфликтам внутри команды. В результате проект может не дойти до финальной стадии, или потребуется много времени для восстановления отношений между участниками.

Решение: на этапе планирования и обсуждения проекта осуществляют разработку решений и согласование задач только в соответствии с целями проекта. Разработать и включить в проектную документацию периодические графики встреч со всеми ответственными лицами.

3.2 Проблемные аспекты создания команды и командной работы в организации и способы их преодоления

Руководителю группы, созданной в ООО «ПентомакРус», необходимо знать и учитывать ожидания о себе со стороны сотрудников.

Знание и учет такой информации значительно способствуют улучшению и совершенствованию стиля управления, эффективности.

Для повышения эффективности управления поведением сотрудников в ООО «ПентомакРус» нельзя не учитывать мотивацию как эффективную движущую силу прогресса.

Тимбилдинг приносит следующие преимущества, которые важны и значимы в работе:

* повышение уровня стрессоустойчивости команды;

* понимание и глубокое понимание важности работы;

* чувство ответственности за вклад всей организации;

* полное удовлетворение работой;

* пространство для творчества и развития новых идей;

* открытость общения сотрудников.^[37]

Команда способна обеспечить наиболее конкурентные условия для компании посредством вовлечения сотрудников в работу, когда люди начинают воспринимать свою деятельность в компании не только как источник средств к существованию, но и как источник удовлетворения от работы.

Члены команды начинают ощущать свою причастность к процессам, происходящим с компанией, и не могут оставаться равнодушными к ним.

Для создания эффективной команды с высокой степенью вовлеченности каждого сотрудника в деятельность компании необходимо:

Чувство работников о том, что их вклад в общее дело ценится справедливо;

* убедить сотрудников в том, что положительных результатов невозможно достичь без участия в группе всех тех, кто работает в этом направлении;

* создать атмосферу доверия, уважения и взаимопомощи между членами команды;

* предоставлять сотрудникам информацию о направлениях развития организации, их роли и задачах;

* во время индивидуального интервью с куратором проекта становится очевидным, что невозможно заставить людей работать в команде вопреки их собственным желаниям. Следовательно, только четкая работа по формированию команды может привести к успеху, и членство в команде будет служить средством мотивации сотрудников для работы в этой команде.

Кроме того, менеджер четко понимает, что создание успешной команды может способствовать таким неработающим видам деятельности, как:

* спортивная деятельность;

* благотворительное мероприятие;

* подарки с символикой компании;

* неформальные тематические встречи и праздники и т. д. •

Степень заинтересованности работника в участии в общем деле определяет уровень вовлеченности в многообразие процессов и круг проблем, связанных с текущей деятельностью компании, и, как следствие, высокую устойчивость работника к угрозам.

Постоянное поддержание тесного контакта со всеми членами команды, способность лидера создавать командное настроение и исследовать потребности команды в открытом, взаимном доверии и контроле - одно из важнейших условий высокого уровня участия в процессы на предприятии каждого сотрудника и команды в целом.^[38]

Руководитель ООО «ПентомакРус» планирует организовать ряд мероприятий для создания и организации дальнейшей эффективной работы рабочей команды:

1. Обучение

* постоянное обучение

• проведение внутренних семинаров

* семинары для клиентов и партнеров ООО «ПентомакРус»

* решение аналитических задач

2. Индивидуальная работа с сотрудниками: предоставление каждому возможности для профессионального и карьерного роста, возможности для самореализации.

3. Коллективистская форма управления:

• обеспечение постоянного плавного роста заработной платы

* оценка индивидуальных результатов

В свою очередь, руководитель имеет приемлемый стиль поведения, благородный образ, который является успешным предпринимателем. Цивилизованный и успешный лидер, который стремится к тому, чтобы его команда была единой командой, следуя принципам:

* выполняйте обещания вовремя, держите слово;

* будьте внимательны и объективны к «бесполезным» предложениям;

* отвергать ненужные предложения, но делать это тактично и вежливо;

* не перекладывать ответственность за принятие решений на подчиненных, если это не входит в их компетенцию;

* обучать подчиненных ненавязчиво, но верно, поощрять их работу и инициативу;

* не оставлять без анализа ни одного случая отказа;

* придерживайтесь трех «не»: не раздражайтесь, не теряйте терпение, не распыляйте;

* не откладывать начало работы из-за опоздания или неподготовленности к событию;

* быть справедливым по отношению к деловым качествам человека;

* хвалить на публике, обвинять в частной жизни;

* уметь слушать, иметь терпение.^[39]

Важнейшая составляющая деятельности руководителя, направленная на организацию работы подчиненных - деловое и межличностное взаимодействие.

При этом проявляются индивидуальность каждого человека, его статус и роль, мотивация поведения, владение методами воздействия и взаимодействия, социальный и профессиональный контекст.

В процессе общения, если оно протекает эффективно, внутренний мир один человек он для другого, а вместе с тем - для него самого. Существует формулировка собственной позиции, цели, и она превращает человека из объекта в субъект воздействия.

Особенность профессионального взаимодействия, которое реализуется в форме делового и межличностного общения, заключается в том, что оно не является самоцелью, а служит средством решения определенных проблем в рамках конкретной профессиональной деятельности по управлению процессами и управлению людьми.^[40]

Индивидуальный стиль общения, влияющий на деятельность и личность руководителя, одновременно формируется под влиянием обоих. Важно определить связь между соответствующими личностными качествами профессионала и стилем общения, а также между характером деятельности и способом общения.

Для руководителя его личность и его тело должны быть своего рода рабочим инструментом, и этот инструмент определяет и во многом обеспечивает выбор как стиля деятельности, так и стиля общения.

Для руководителя анализируемой организации ООО «ПентомакРус» важно определить критерии и показатели индивидуального стиля, который эффективен и обеспечивает оптимальное выполнение директором своих функций и выполнение.

Реализация личного потенциала также зависит от уровня профессионализма подчиненных и ситуации, в которой осуществляется общение.

Формирование команды способствует социальной направленности исполнения должности руководителя; творческий, конструктивный характер его мышления и деятельности; набор профессионально важных качеств (ответственность; личный шарм; способность привлекать людей, стимулировать их, объединять общую идею).^[41]

Основным критерием эффективного стиля общения является достижение эффективности реализованных функций руководителя и сотрудников, взаимодействующих с ним.

Личные характеристики, которые формируют эффективный стиль общения и влияют на команду: эффективность, ответственность, порядочность, готовность к разумному риску, честность, предприимчивость.