Файл: Комплексная оценка конкурентоспособности компании.pdf

Инновационный подход предполагает ориентацию развития производства на активизацию инновационной деятельности в области базовых наукоемких технологий.

Комплексный (междисциплинарный) подход должен учитывать технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические аспекты управления и их взаимосвязи. [5.C.110]

Глобальный подход может быть реализован через развитие новых информационных технологий, которые позволяют значительно упростить международную интеграцию и кооперацию.

Эксклюзивный подход к управлению конкурентоспособностью заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством в любой области деятельности или конкурентным преимуществом.

Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные, объединяющие принятие управленческих решений в единый непрерывный процесс.[16.C.8]

Структурный подход заключается в определении значимости приоритетов среди факторов конкурентоспособности с целью установления рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов.

Ситуационный подход предполагает, что применение различных методов управления определяется конкретной ситуацией.

Поведенческий подход основан на оказании помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, способностей на основе применения концепций поведенческих наук. Основной целью такого подхода является повышение эффективности человеческих ресурсов. [22.C.54]

Таким образом, каждый из представленных подходов обладает собственными преимуществами и ограничениями и может быть применен в определенной управленческой ситуации. При этом управление конкурентоспособностью должно включать в себя воздействие на следующие элементы: социальную привлекательность; инвестиционную привлекательность; технологическую и техническую привлекательность; инновационный потенциал; кадровый потенциал организации. В данном контексте управление конкурентоспособностью выступает как один из основных элементов эффективного менеджмента. [14.C.65]

Для формирования конкурентоспособности фирмы важны так называемые «критические факторы успеха» (КФУ) – небольшое количество самых важных областей, хорошие результаты в которых обеспечат успешную конкурентную позицию для организации. Плохие результаты в данных областях ведут к ухудшению деятельности компании в целом. [24.C.76]

Существует четыре основных фактора формирования КФУ фирмы (рис. 1.2.) Превосходство КФУ представляет собой конкурентное преимущество фирмы.

Рис. 1.2. Факторы формирования КФУ фирмы [8.C.7]

Конкурентные преимущества организации складываются из внешних и внутренних факторов. Если внешние факторы практически не зависят от организации, то внутренние определяются всеми ее сферами деятельности среди которых более выражены структурные факторы или менеджмент организации.

Наличие конкурентных преимуществ определяет конкурентоспособность организации.

Основываясь на общей конкурентной матрице М.Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке обеспечивается тремя основными путями:

1) Продуктовое лидерство – основано на принципе дифференциации товаров.

2) Ценовое лидерство.

3) Лидерство в нише проявляется в фокусировании продуктового или ценового преимущества на определенном сегменте рынка.

Тип стратегии напрямую зависит от положения, занимаемого предприятием на рынке, и от характера его действий. [23.C.21]

Выводы к первой главе

Термин «конкуренция» (от латинского «concurrentia» – сталкиваться) применяется в экономической теории в значении борьбы между предприятиями-товаропроизводителями за определенные преимущества или наиболее выгодные условия производства и сбыта своего продукта.

Одним из инструментов управления в конкурентной борьбе является конкурентоспособность – способность конкурировать с аналогичными объектами на конкретном рынке. Сегодня данное понятие трактуется в зависимости от того, к какому объекту (предмету) оно относится.

Конкурентоспособность продукции представляет собой потенциальную возможность продукции быть успешно реализованной на рынке.

Конкурентоспособность предприятия является более сложным и обобщающим понятием по сравнению с понятием «конкурентоспособность товара». М. Портер пишет, что конкурентоспособность предприятия – это сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам.

Повышение конкурентоспособности предприятия связано с актуальной задачей построения соответствующей системы управления. Управление конкурентоспособностью – представляет собой управление процессом формирования, поддержания конкурентных преимуществ и преодоления конкурентных слабостей.

В области управления конкурентоспособностью в последние годы сформулировано более 20 научно обоснованных подходов. К их числу относятся: системный поход, структурный и функциональный подходы, процессный подход, маркетинговый и ситуационный подходы, поведенческий подход, инновационный подход, нормативный и оптимизационный подходы, стандартизационный подход и т. д. Каждый подход обладает собственными преимуществами и ограничениями и может быть применен в определенной управленческой ситуации.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий вызывают появление новых методов и подходов к управлению конкурентоспособностью. Определенный интерес представляют разработанные в середине 60-х годов ХХ века матричные методы оценки уровня конкурентоспособности предприятий (матрица Рост/Доля рынка Бостонской консультационной группы, метод «Shell», матрица Ансоффа и т.д.).

2. Анализ конкурентоспособности предприятия ИП Пирогова Н.К.

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Индивидуальный предприниматель ИП Пирогова НК является физическим лицом, работающим по обшей системе налогообложения, в соответствии с действующим законодательством.

Основной целью ИП Пирогова является осуществление розничной торговли.

ИП Пирогова имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, арендует помещение в котором осуществляется предпринимательская деятельность. Она может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и иные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ИП осуществляет следующие виды деятельности:

- продажу товаров через стационарный объект розничной торговли (демонстрационный зал)

- предоставление кредитных программ совместно с банками-партнерами (оформляет товар в кредит);

- оформление договоров купли-продажи .

В своей работе ИП придерживается нескольких принципов, которые помогают работать и максимально удовлетворять потребности клиентов:

• профессионализм,
• порядочность (выполнение всех взятых обязательств),
• качество,
• надежность,
• реализация ожиданий клиентов (в работе ИП Пирогова стремится реализовать ожидания клиентов по уровню сервиса, оперативности и качеству обслуживания).

Территориальное расположение демонстрационного зале ИП Пирогова: в г. Москве, население города более 10 000 000 чел., в пешей доступности ( 300 метров) от станции метро кольцевая Краснопресненская, является удобным клиентов Ип Пирогова, и находится в жилом районе, с хорошей проходимостью людей. Возрастное распределение клиентов: в основном люди зрелого возраста или люди занимающиеся своим здоровьем.

В демонстрационном зале ИП Пирогова клиенты могут выбрать товар с помощью апробации приборов в демонстрационном зале (маркетинг личного опыта),

Маркетинг личного опыта дает:

1. Маркетинг, где клиент лично оценивает функции продукта и его эффективность.

2. Маркетинг личного опыта, является рациональным и развивающимся маркетингом, направленным специально на клиента.

3. Маркетинг личного опыта вносит теплые взаимоотношения в продажах.

Количество апробаций (маркетинг личного опыта) не ограничивается в количестве. Специалисты грамотно проводят презентации, объясняют свойства и отличия приборов, помогают клиенту подобрать прибор наиболее отвечающий потребностям клиента.

В процессе своей деятельности ИП Пирогова вступает в активное взаимодействие с внешней средой: конкуренты продавцы других брендов(,Серагем, Витал Райс, Миган и т.п.), потребители, банки, налоговые органы и т.д., то есть, это те физические и юридические лица, которые находятся вне предприятия, но связаны с ним и оказывают то или иное влияние на его деятельность.

Источниками образования имущества являются собственные денежные средства.

Во главе организации стоит генеральный директор, в непосредственном подчинении которого находятся бухгалтер и главный менеджер.

В свою очередь, главный менеджер управляет 2 менеджерами, которые работают в ИП Пирогова и ему подчиняются, а также в подчинении состоит и уборщица.

Менеджеры организуют работу на местах и выполняют управленческие функции, осуществляя руководство демонстрационного зала.

Далее рассмотрим функции, выполняемые персоналом в ИП Пирогова.

Генеральный директор: руководство организации и представительская функция (представление организации во внешней среде).

Бухгалтер: ведение бухгалтерского учета и формирование отчетности.

Главный менеджер: Контроль посещения сотрудников и униформы, проведение утреннего и вечернего собрания, отдавать распоряжения и следить о том как оно выполнено, обучение менеджеров (умственное развитие, обучение опыту, обучение сервису), санитарно- гигиеническая проверка, проверка содержания лекций и качество их проведения менеджерами.

Менеджеры: проведение презентаций, организация работы на местах, заключение договоров, консультирование по товарам, кредитования,

Уборщица: уборка помещений и поддержание их в пригодном для работы состоянии.

Комплексный подход к управлению персоналом ИП Пирогова базируется на следующих основных принципах:

- ориентация на решение основных стратегических целей;

- гибкое реагирование на изменение внешних условий деятельности;

-отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу;

- создание условий для эффективной работы персонала;

-обеспечение достойных условий и оплаты труда, способствующих стабилизации коллектива и закреплению кадров.

Одним из факторов конкурентоспособности компании и как результат роста выручки от продаж в ИП Пирогова является структура ассортимента продукции. Управление ассортиментом позволяет обеспечивать рост выручки без дополнительных усилий со стороны персонала.

2.2. Оценка конкурентоспособности предприятия

Прежде всего, оценим, вкратце конкуренцию на рынке розничных продаж медицинской техники.

По оценкам отраслевых экспертов, Россия занимает четвертое место по потреблению медицинской техники и радиоэлектроники в Европе. В последние годы торговля бытовой техникой в России демонстрирует стремительный рост. Наряду с модными тенденциями на постоянную «гонку» за технологическими новинками происходит замена техники в соответствии с ее жизненным циклом (рынок «вторичного» потребления).

Основными факторами роста оборота рынка медицинской техники в России в последние годы стали стремительный рост благосостояния населения и благоприятная макроэкономическая ситуация. По данным DISCOVERY Research Group, объём рынка медицинской техники в России в 2008 году составил 10,8 миллиарда долларов.

В 2013 году аналитики Intesco Research Group оценивали рынок бытовой техники и электроники в 15,72 млрд. долл. По отношению к предыдущему году стоимостные показатели увеличились на 17,2% или 2,06 млрд. долл.

Оценка проводилась на основе показателей розничных продаж в отдельных сегментах бытовой техники, а также на основе данных участников и экспертов рынка.

Если говорить о структуре товарооборота, то наибольшая доля продаж приходится на цифровую технику, и чуть более 42% - на бытовую. Из трендов на отечественном рынке стоит отметить, что по потреблению малые города уже активно составляют конкуренцию двум столицам и городам-миллионникам, чья совокупная доля составляет сегодня лишь около **% рынка России.

На долю Москвы в 2013 году пришлось около 8,8% объема продаж, Санкт-Петербурга – 6,2%, Ростовской области – 5,6%, Тюменской области – 4,6%. Также в число крупнейших регионов-потребителей входили Московская, Нижегородская и Свердловская области.