Файл: Комплексная оценка конкурентоспособности компании.pdf

Ослабление курса национальной валюты по отношению к доллару и евро дает повод ожидать увеличения цен на товары из сектора электроники и бытовой техники. По мнению специалистов компании «Нуга Бест», в ближайшее время стоимость товаров будет держаться на текущем уровне, поскольку в продажу поступают остатки со складов, российские дистрибьюторы покупают по договорам, а фирмы-производители все еще не торопятся повышать отпускные цены.

Ожидаемое же увеличение стоимости техники скорее всего будет несколько уравновешено ежегодным снижением цен, которое по некоторым видам товаров может достигать сорока процентов. При этом компания предполагает рост цен на крупную электронику на пять-десять процентов, начиная с января следующего года, и считает, что ожидать снижения цен не стоит, поскольку цены на товары этого сектора могут быть снижены только на период специальной акции.

Проведем анализ конкуренции рынке розничных продаж медицинской техники.

Применение данного метода проводится в несколько этапов:

1. Критерии сравнения выбраны нами на основе показателей хозяйственной деятельности.
2. Конкурентами ИП Пирогова на рынке являются такие крупные компании, как Серагем, Витал Райс, Миган и ряд других.
3. Сравнительный анализ показателей ведущих конкурентов с деятельностью ИП Пирогова проведем по пятибалльной шкале: лучшие показатели оцениваются самыми высокими баллами, худшие – самыми низкими. Далее рассчитаем суммарные и средние значения показателей для всех предприятий сначала по каждой группе показателей, затем по всем факторам.
4. Построение многоугольника конкурентоспособности. Четыре вектора – это выделенные группы факторов: финансы, управление, кадры и маркетинг.
5. Определение показателей конкурентоспособности
6. Вывод

Необходимо выбрать критерии для конкурентного сравнения. В качестве факторов конкурентоспособности предлагаются четыре составляющих комплекса маркетинга: характеристики продукта, цена, каналы сбыта, маркетинговые стратегии. Для оценки конкурентоспособности необходимо выставить каждой фирме балл по выбранным факторам. Затем просуммировать баллы по и рассчитать средний балл.

На основе средних баллов построим многогранник конкурентоспособности.

Рисунок 2.1 – Многогранник конкурентоспособности на рынке розничных продаж медицинской техники

Рассчитаем показатель уровня конкурентоспособности ИП Пирогова относительно предприятий – конкурентов как отношение площадей «многогранников конкурентоспособности» фирм-конкурентов к площади «многогранника конкурентоспособности» ИП Пирогова.

В таблице 2.2 представлен расчет показателей уровня конкурентоспособности у укороченном виде.

Таблица 2.2

Расчет показателей уровня конкурентоспособности

Вывод: ИП Пирогова опережает названные компании, так в частности в 0,76 раза более конкурентоспособна чем Сегал, в 0,91 раза более конкурентоспособна чем Витал Райс.

Сильными сторонами деятельности ИП Пирогова являются финансовая стабильность, эффективные маркетинговые стратегии, высокий уровень технологического обеспечения. Резервы повышения конкурентоспособности возможны прежде всего за счет повышения качества обслуживания клиентов.

Проведем более расширенный SWOT – анализ ИП Пирогова.

1 этап. Определение сильных и слабых сторон.

В таблице 2.3 представлено определение сильных и слабых сторон организации.

Таблица 2.16

Определение сильных и слабых сторон ИП Пирогова

Основные направления развития организации

1. Пересмотр системы скидок на товары;
2. Пересмотр стандартов обслуживания клиентов – нужны оперативность и индивидуальный подход.
3. Акцент рекламной кампании на репутации ИП Пирогова и надежности его поставщиков.

Основные проблемы ИП Пирогова

1. Конкуренция.
2. Низкий уровень скидок, некомпенсирующий затраты времени на обслуживание.

Таблица 2.4

Общая матрица SWOT-анализа

Выводы по второй главе :

Основные направления развития организации

• Пересмотр системы скидок на товары;
• Пересмотр стандартов обслуживания клиентов – нужны оперативность и индивидуальный подход.
• Акцент рекламной кампании на репутации ИП Пирогова и надежности его поставщиков.

Основные проблемы ИП Пирогова

• Конкуренция.
• Низкий уровень скидок, некомпенсирующий затраты времени на обслуживание

3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности

3.1. Корректировка системы оплаты, с учетом введения кнопки лояльности по оценке уровня обслуживания

Для эффективного управления качеством обслуживания клиентов, кроме метода Тайного Покупателя (Mystery Shopping), позволяющего оценивать обслуживание с точки зрения корпоративных стандартов, не менее важно проводить опрос реальных клиентов. Это можно делать различными способами, например, с использованием веб-опросов, опросов по почте, с привлечением интервьюеров, опрашивающих клиентов в торговом зале.

В последнее время активно развивается технология опроса, в основе которой лежит использование специальных кнопочных пультов или терминалов, устанавливаемых непосредственно в точке оформления покупки или получения услуги.

На рисунке 3.1 представлен специальный кнопочный пульт: ProLAN-301 A-Freestanding.

ProLAN-301 A-Freestanding – это планшет Samsung Galaxy Tab в антивандальном металлическом корпусе на металлической стойке Armadilo Freestanding. Напольное исполнение – рисунок 3.1.

Кнопка лояльности. Основное преимущество этой технологии в том, что клиент не успевает забыть свои ощущения, поэтому информация о восприятии клиентами качества обслуживания оказывается очень точной. Кроме этого, клиента значительно проще мотивировать ответить на один вопрос в момент оформления покупки, чем на серию вопросов через день или два, когда радость от покупки (или, наоборот, негодование) уже не такие яркие. Если только, конечно, это не панельное исследование, за которое клиент получает вознаграждение. Поэтому представительность выборки, а, следовательно, и достоверность результатов, оказываются значительно выше.

Рисунок 3.1 – Специальный кнопочный пульт: ProLAN-301 A-Freestanding

Однако технология оценки качества обслуживания с использованием кнопочных пультов не сводится только к установке кнопок «нравится – не нравится» и сбору соответствующей статистики.

Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать. Если не предпринять специальных мер к мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов, причём смещение по ряду параметров (пол, образование, доход, особенности характера и т.п.) по сравнению с генеральной совокупностью будет очень велико. Следовательно, получаемая статистика не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов.

Во-вторых, если не будет обеспечена возможность отделить недовольство клиентов, вызванное плохим качеством обслуживания от недовольства, вызванного не зависящими от персонала факторами (что-то сломалось, большая очередь и т.п.), то получаемую статистику нельзя будет увязывать с системой мотивацией, что существенно сузит область применения данной технологии.

Поэтому технология оценки качества обслуживания, кроме технических средств (кнопок, программного обеспечения, системы видеонаблюдения и т.п.) должна включать в себя методику их применения.

Рассмотрим данную методику.

Качество обслуживания клиентов можно условно разделить на три составляющие:

1. Качество работы персонала передней линии: дружественность, профессионализм, внешний вид, манера общения и т.п.
2. Качество организации работы обслуживающего персонала и качество бизнес-процессов:
   • Внешние атрибуты: удобство расположения, наличие парковки, прилегающая территория, график работы и т.п.
   • Организация работы: наличие очередей, комфортность ожидания в очереди, микроклимат и т.п.
   • Обустройство и интерьер: качество отделки, разделение на зоны (ожидания, обслуживания, круглосуточной работы), охрана и т.п.
   • Качество бизнес-процессов, связанных с обслуживанием клиентов.

3. Качество и стоимость продуктов и услуг.

Мониторинг качества обслуживания – это сложная задача, и только установкой красных и зелёных кнопок на рабочих местах клиентских менеджеров и сбором статистики, какую кнопку сколько раз нажимали, эта задача не решается.

Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать и оценивать. Если не предпринимать специальных мер по мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов, причём генеральная совокупность будет в ней представлена с сильными искажениями. А значит, и статистика, получаемая таким образом, не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов.