Файл: Формирование компетентностного портрета современного менеджера.pdf

Аналитический метод решения задач используется менеджерами в их ежедневной практике. Креативный метод используется для решения задач существенно реже, но именно эта креативная способность зачастую является решающим фактором карьерного роста людей [17, c. 254]. Результаты многих исследований свидетельствуют о наличии явной связи между такого рода креативностью и успехами организации.

При всей эффективности аналитического метода решения задач, у него имеются некоторые ограничения. Освоение и практическое использование аналитического метода не гарантирует того, что он позволит решать все типы проблем. Аналитический метод оказывается наиболее эффективным в тех случаях, когда проблемы достаточно просты, альтернативы достаточно очевидны, необходимая информация доступна, и существует четкий стандарт, позволяющий оценивать правильность принятого решения. Однако многие управленческие задачи не принадлежат к данному типу.

Мало того, некоторые проблемы просто невозможно решить средствами системного или рационального анализа. Не всегда имеется в наличии необходимая и достоверная информация, результаты могут быть непредсказуемыми, не очевидны причинно-следственные связи.

Для решения такого рода проблем потребуется новый стиль мышления, многообразные и противоречивые определения, а сгенерировать придется беспрецедентные альтернативы решений, иными словами, необходимо подходить к решению подобных проблем творчески [18, c. 293].

Такое сравнение творческого и аналитического мышления позволяет установить, что целью аналитического метода решения проблем является избавление от проблемы как таковой, но очевидно, что это не является решением проблемы. Творческое мышление направлено на выработку чего-либо нового, оно позволяет получить множество альтернативных решений проблемы, позволяет увидеть новые возможности.

Творчество также является одним из главных показателей профессионального мастерства. Исследователи менеджмента С.Роббинс и М.Коултер считают, что творческий подход к решению проблем необходим менеджеру при осуществлении всех функций процесса менеджмента: планирования, организации, руководства и контроля.

2.2. Компетентностный портрет менеджера на примере диджитал агенствтва Аffect

Среди современных профессиональных менеджеров становится наиболее востребован «креативный менеджер исследовательского типа» с повышенным вниманием к исследованиям систем управления, оценке внешних и внутренних ситуаций и разработке управленческих решений. Его качественная особенность – инновационное нешаблонное нетрадиционное креативное мышление не ограниченное привычными стандартами.

«Возможности интеллекта так велики, что отдельные профессионалы могут в одиночку организовать успешную компанию или вывести вперед аутсайдера отрасли» [24, c. 263], а ценность профессионального интеллекта специалиста возрастает по мере роста.

Особую же ценность начинает приобретать «такой вид мышления, который позволяет решать особые полифонические задачи, дает возможность воспринимать и осознавать полифоническую действительность». С. А. Рогова называет его полифоническим мышлением и утверждает, что человек, «способный анализировать одновременно два или более протекающих процесса (здесь и сейчас), различных, но каким-то образом, взаимосвязанных между собой, имеет гораздо больше возможностей принять верное решение по сравнению с человеком, не способным к такому анализу» [15, c. 87].

Менеджеру необходим весьма широкий спектр навыков, знаний и личностных качеств человека, без которых невозможна его эффективная работа в конкретной должности. Как правило для успешной реализации проекта, менеджер должен соблюдать три основных правила, каждый из которых содержит ряд подпунктов, а именно:

Прогнозировать:

• Менеджер продумывает все возможные варианты развития проекта;
• Распределяет ресурсы и подбирает команду;
• Продумывает процесс взаимодействия с клиентом;
• Прогнозирует потенциальные расходы.
• Планировать:
• Взаимодействует с командой, составляет тайминг проекта;
• Разрабатывает инструкции по проекту;
• Продумывает процесс взаимодействия с клиентом;
• Составляет бюджет на проект.
• Реализовывать:
• Следит за качеством и временем реализации проекта;
• Удовлетворяет потребности клиента.
• Результат работы менеджера.

Соблюдение вышеперечисленных правил приводит компанию к следующим результатам:

- Клиент останется доволен и размещает последующие заказы внутри компании;

- О компании распространяются положительные отзывы, что приводит к увеличению клиентской базы;

- Увеличивается прибыль и чистый доход компании;

- Компания развивается, набирает новых сотрудников и закрепляется на рынке, как один из сильнейших игроков [23, c. 276].

Исходя из вышеописанных пунктов становится понятно, что для успешной работы компании, менеджеру необходимо качественно реализовывать прогнозирование и планирование проекта, развивать навыки для повышения эффективности работы. А также, необходимо максимально автоматизировать работу, чтобы минимизировать затраты внутри компании.

Приведем модель компетенций «20 граней» для организации в таблице 1.

Таблица 1 – Модель компетенций «20 граней»

Решая вопрос эффективности менеджеров, компания столкнулась с тем, что подробно описанный бизнес-процесс, четко регламентированная функция и мотивационный пакет не всегда приводит хотя бы к 90% самоотдачи персонала. В данном пункте мы рассмотрим опыт данной компании в том, что позволит сделать образ действия руководителя более осознанным и результативным, что может вывести компанию на новые рубежи.

Это сила, которая заставляет каждый раз подняться и начать все заново, силе позитивного мышления. Необходимо выяснить, каким же образом позитивное мышление способствует повышению эффективностей выполняемых потоков работ в бизнес-процессе и вообще способствуют ли практики позитивного мышления этому? Основа любого предприятия – это безусловно, его персонал, люди, которые работают в бизнесе, как подчиненные, так и руководители [19, c. 122].

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками; формировать у себя положительное отношение к жизни и работе; создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов. При этом не нужно опасаться потерять авторитет: в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью. Немаловажной особенностью руководителя может быть харизматическая черта личности.

Следующая составляющая — самопрезентация. Это умение подавать себя, знания и умения с наилучшей стороны. Для этого необходимо обладать такими способностями, как коммуникабельность, рефлексивность и самообладание. Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что низкую результативность напрямую можно связывать с тем, что происходит в глубине сознания индивидуумов и в каких плоскостях ими воспринимается все происходящее вокруг них [21, c. 270].

Каким образом можно зарождать неиссякаемый энтузиазм и уверенность в достижениях целей в сотрудниках и руководителях:

Во-первых, необходимо четкое представление того, какой нужен результат и что будет являться продуктом деятельности конкретных сотрудников. Для этого необходима стандартизация бизнес-процесса.

Во-вторых, сотрудников необходимо нацеливать на достижения конкретных результатов, т.е. сформировать намерения их достигнуть.

В-третьих, научить сотрудников самостоятельно формировать намерения к достижениям. Это при условии, что они знают какой поток работы необходимо делать в рамках бизнес-процессов, участниками которых они являются.

Приведем пример из бизнеса. Компания N решила открыть свое представительство в Волгограде и для этого принять на работу двух региональных менеджеров. Компания заключает договор на подбор персонала с агентством А и просит подобрать 15 кандидатов по соответствующим требованиям к их приезду. За три дня до обозначенного срока представители N приехали в Волгоград и в назначенный день просмотрели 15 кандидатов. 4-х кандидатов отобрали для прохождения 2-го тура, после которого выбрали 2-их кандидатов.

Один из кандидатов отказался от вакансии, в результате приняли на работу 1-го кандидата. Если продуктом данного бизнес процесса является принятие на работу двоих региональных менеджеров, то результат в данном случае отсутствует. Если продуктом является один принятый кандидат, то почему есть регионы, в которых вообще никто не отобран, а компанией тем не менее несутся материальные затраты на командировочные расходы.

Получается, что у руководителей данной компании нет четких представлений, что должно происходить на выходах бизнес процессов. В свою очередь сотрудниками из-за таких размытостей выполняется только определенно выбранные потоки работ, при которых совершенно не несется ответственности за результаты такой работы. Соответственно предприятием несутся материальные убытки.

Давайте представим, что результатом работы должны быть два принятых специалиста. Как может быть изменен поток работы в рассматриваемых нами бизнес-процессах? Продолжительность командировки составляет 5 рабочих дней. В первые же дни будет отсмотрено определенное количество кандидатов.

Отобранные получат задания, которые можно сделать в течение вечера, на второй день отсеиваются те, кто не выполнил заданий, и ведутся переговоры с оставшимися. Если число оставшихся меньше, чем должно быть принято, то в течение остальных трех дней предпринимаются все меры по притоку дополнительного объема соискателей и в результате принимается на работу 2 сотрудника с соответствующим уровнем компетенций.

Соответственно, если присутствует нацеленность на достижения конкретных результатов, то поток работы может изменяться и сместиться во времени в зависимости от того, что необходимо предпринимать для достижения целей. Необходимо всегда помнить, что бизнес-процессы, так же, как и сами организации – это живые организмы, процессы, протекающие в них, являются подвижными и подчиняются только силам намерения.

Руководители обязаны строить работу так, чтобы сотрудники постоянно решали новые задачи, стремясь наиболее полно отвечать вновь возникающим нуждам клиентов. Менеджмент, утверждал П.Ф. Друкер, должен постоянно заботиться о создании массовой покупательской способности и о выработке массовых покупательских предпочтений. Согласно его концепции, общество — это глобальная организация, причем нынешняя стадия его развития обусловлена доминированием торговых отношений и определяется как торговый центр [2, c. 90].

Основная обязанность руководителя, по мнению П.Ф. Друкера, — дать людям возможность заниматься творчеством на работе. Друкер ввел в экономическую науку термин «работники умственного труда» (knowledge workers).

Внедрение четких бизнес-процессов, мотивация сотрудников на самостоятельное формулирование своих целей и намерений позволит предприятию ориентироваться на постоянно меняющиеся условия рынка, а также определять политику фирмы в зависимости от конкретного рынка и региона, что дает большие маркетинговые преимущества.

Выводы по главе 2

Основываясь на имеющихся знаниях, мы придерживаемся мнения, что необходимо поощрять и способствовать развитию личности каждого конкретного работника, анализируя данный процесс по определенным признакам: развитие сенсорики, развитие интуиции, развитие рациональности и развитие иррациональности. Выяснить, обладает ли работник организации такими способностями к саморазвитию, как целеустремленность, настойчивость, самоорганизованность, имеет ли он желание развиваться, изучать что-то новое, становиться умнее, лучше, интереснее поможет использование разработанных тестов, позволяющих определить уровень способности работника к саморазвитию, стремления к нему, оценку своих качеств, способствующих саморазвитию, оценку возможностей реализации себя в профессиональной деятельности [9, c. 27].