Файл: Использование в деятельности менеджера современных кон-цепции лидерства.pdf

1.3. Лидер и менеджер.

Менеджер или лидер: почувствуйте разницу

Разницу между лидером и менеджером можно объяснить в двух словах: первый вдохновляет, второй направляет. Проблема в том, что лидерами рождаются, а на менеджеров учат. И очень редко эти два амплуа могут успешно ужиться в одном человеке. Однако, если в компании нет ни того, ни другого, очень скоро и самой компании не будет.
Редкий сотрудник не расскажет вам, что именно у него на работе построено не так, и что нужно сделать, чтобы все работало лучше. Лечить и учить ‑ профессии, которые люди, как известно, постигают практически с рождения и без диплома. Тем удивительнее, что работа многих компаний выстроена неэффективно. И хорошо, когда руководитель вовремя замечает проблему.
Бывший гендиректор NCR (Dundee Scotland) Джим Адамсон, добившись нужных финансовых результатов, заявил: «Отныне 80% рабочего времени я буду тратить на то, чтобы устранять барьеры с пути моих сотрудников, чтобы они могли бежать быстрее». Об этом же, но не настолько образно, неоднократно заявлял и гендиректор General Electric Джеффри Иммельт. По его словам, с момента, как он занял свое кресло, ему пришлось как минимум треть своего рабочего времени тратить на общение с сотрудниками, чтобы понять, чего бы они хотели и чего им не хватает для лучшей работы. Эта нудная работа не имеет ничего общего с высоким понятием лидерства.
Суть менеджмента ‑ в зависимости от характера компании создать атмосферу, в которой людям было бы максимально комфортно работать или максимально просто достигать своих лучших результатов. Факторов, о которых приходится думать менеджеру, масса. Как выстроить систему взаимоотношений сотрудников с руководством, как запустить процессы внутренней коммуникации и даже заботиться о том, как организовывать предоставление отпусков.
Во многих компаниях существует возможность без всяких объяснений пропустить один рабочий день в месяц. В Яндекс и Google сотрудники на рабочем месте могут даже комфортно поспать. Еда для работников там есть всегда, и она вся бесплатная. Напротив,  в таких компаниях,  как, скажем, «Северсталь» и «Евраз» могут считать, что строгость - основа всего. Слышал, что на некоторых предприятиях сотрудникам запрещают на рабочем месте выпить чашку чая.
Все эти моменты могут показаться мелочами, до которых генеральному директору нет никакого дела. В реальности же именно потому, что многие руководители предпочитают делегировать подобного рода задачи своим многочисленным подчиненным, компании разрушаются. Прежде всего, сотрудники быстро перестают понимать, что конкретно нужно их шефу. И тогда все чаще слышны мнения, вроде: «Я больше времени трачу на то, чтобы соблюсти все формальности и ублажить начальников, чем на то, чтобы проделать реальную работу и принести успех компании». Помнится, примерно такая ситуация сложилась в DEC (Digital Equipment), компании, занимавшейся торговлей компьютерным оборудованием и когда‑то лидировавшей в США по объемам продаж. Ее директор Кен Олсен на жалобы заместителей об отсутствии четких требований и коммуникаций отвечал просто: «Не волнуйтесь, все будет хорошо». Компания развалилась довольно быстро.
Можно долго рассуждать о том, как важно и сложно найти гендиректора, который бы успевал уследить за всем, и при этом не забывал бы мечтать и вдохновлять. На деле же гораздо проще разделить эти две функции между разными людьми. Именно по этой схеме действуют множество компаний. У всех на слуху успешное сотрудничество Стива Джобса и Тим Кука из Apple. В группе компаний ACCORD,  которая, в частности, владеет гостиницей Novotel, на мой взгляд, хорошо сработались гендиректор Дюбурле и его заместитель Пелиссон. Но и здесь важно не прогадать. Так, сотрудничество Джобса и Джона Скали несколько лет назад чуть не довело Apple до катастрофы.
Хороший пример прекрасного лидера ‑ это, несомненно, Билл Гейтс, бывший глава гиганта Microsoft. От своих сотрудников отдела кадров он требовал одного: они должны были нанимать людей, которые были бы лучше, чем он сам. Тем временем Йому Оллилу, возглавившего компанию Nokia в 1992 году, можно считать лишь менеджером, несмотря на то, что именно благодаря ему компания доросла до топовых позиций на мировом рынке мобильных телефонов. Он посвятил все свое время тому, чтобы поддерживать систему и облегчать работу людей.
Впрочем, случаи, когда компания успешно развивалась имея во главе только лидера или только хорошего менеджера, уникальны. Заметим: Билл Гейтс возглавлял и развивал свою компанию с момента ее появления, а Оллила возглавил Nokia, когда она уже встала на тропу роста, и лидер-вдохновитель ей, по сути, не был нужен.

1.4. Концепции лидерства

Изучением лидерских качеств в мире занимаются довольно давно, в результате чего выделились три подхода к изучению лидерства: традиционные концепции, ситуационные концепции и новые теории лидерства.

Исторически более ранними являются традиционные концепции.

Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения. Сходство данных концепций состоит в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами. Каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера.

Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уоррен Беннис и Эдвин Гизелли. Данная теория послужила предпосылкой к появлению и развитию других концепций лидерства, в частности концепции лидерского поведения.

Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея теории состоит в том, что лидерами не становятся – ими рождаются.

Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Такая концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров. Несмотря на многочисленные исследования взаимосвязи между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой стороны, выявлено не было. Универсального типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства.

На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах в каждом случае он проявляет их по‑своему. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.

Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, т. е. и то и другое можно изменить.

В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из них являются концепции атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).

Все они имеют право на существование, но ни одна из них полностью не отражает феномен лидерства, который и по сей день остается загадкой.

Глава 2. Практическая реализация лидерства

2.1. Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Данная модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е годы прошлого века. Исходной посылкой модели является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила данное название. Эта модель констатирует, что эффективный лидер ‑ это тот, кто помогает последователям идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера. Для него возможны следующие лидерские стили: директивный, поддерживающий, участвующий, ориентированный на достижение.

Директивное лидерство ‑ высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство: большое внимание уделяется нуждам работников и их благополучию, обращение с подчиненными как с равными.

Участвующее лидерство привлекает подчиненных к участию в управлении.

Лидерство, ориентированное на достижение, предполагает установление напряженных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных.

Предполагается, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей в зависимости от ситуации. А ситуация рассматривается как совокупность двух факторов: качеств, потребностей подчиненных и их возможностей влиять на состояние внутриорганизационной среды.

В случае, когда у работников сильная потребность в принадлежности и уважении, в качестве наиболее приемлемого рассматривается поддерживающий стиль.

В случае, когда работники стремятся к участию в управлении, эффективным будет участвующий стиль (партисипативный стиль).

В случае, когда работники могут достичь высоких результатов и стремятся к ним, рекомендуется стиль, ориентированный на отношения.

В случае, когда работники стремятся к автономии и самореализации в деятельности, предпочтительным является директивный стиль.

Модель лидерства «путь‑цель» находит практическое и теоретическое применение. Она ориентирует менеджеров на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а, наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Модель ситуационного лидерства Стинсона ‑ Джонсона исходит из того, что зависимость между поведением лидера и структурой его работы является сложной. Хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь ‑ цель»

Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в двух ситуациях.

1. Работа хорошо структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо.

2. Работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера тоже в двух случаях.

1. Работа высоко структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний, умений и опыта для выполнения работ.

2. Работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии больших знаний и опыта для выполнения работы.

Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения)поддерживается оп­тимальным лидерским стилем, то организация функционирует эф­фективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

• директивный(объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);

• поддерживающий(обращение с подчиненными как с равны­ми, помощь и поддержка в работе);

• ориентированный на достижения(установление напря­женных, но притягательных целей, обоснование выгоды от до­стижения этой цели);

• участвующий(советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

• качество подчиненных(вера в предопределенность результатов ‑ в связи между трудовыми усилиями и вознагражде­нием, склонность к подчинению, способности);

• организационные факторы(содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно ис­пользовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентирован­ный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинте­ресная работа, выгоденподдерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразендирек­тивный стиль.