Файл: Использование в деятельности менеджера современных кон-цепции лидерства.pdf

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

2.2.Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

Модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йетонном – на данный момент одна из самых современных моделей, во многом за счет дополнений Артура Яго.
 Основное предположение модели, как и в модели «путь ‑ цель», лидерское поведение надо выбирать в зависимости от ситуации. 
Также допускается, что один лидер может использовать разные стили поведения или их комбинации. Однако, основным аспектом модели является привлечение подчиненных к принятию важных решений. Следовательно, внимание лидера концентрируется на проблеме и на ситуации, в которой возникла это проблема. 
Суть модели в том, что степень вовлеченности последователей в процесс принятия решений зависит от характеристик ситуации. 
Лидер проводит анализ ситуации, оценивает возможные последствия самой ситуации и вовлечения последователей, после чего он выбирает наиболее подходящий стиль лидерства. 
Математическая составляющая модели Врума — Йеттона — Яго 
Эффективность решения в данной модели можно представить в виде уравнения: Рэфф = Ркач + Робяз - Рвремя, 
где Рэфф – эффективность решения; 
Ркач – качество решения; 
Робяз – обязательства по выполнению принятого решения; 
Рвремя – срочность решения. 
В данной модели время ‑ критический ресурс, то есть время на решения проблем в определенной ситуации ограничено. Если время не имеет значение, тогда показатель равен нулю.
 Общая эффективность решения должна учитывать факторы стоимости и развития. 
Выражение имеет следующий вид: 
Оэфф = Рэфф — Pr + Dev, 
где Оэфф – общая эффективность решения; 
Рэфф – эффективность решения; 
Pr ‑ стоимость, потраченное на принятие решения время, которое могло принести экономическую выгоду; 
Dev ‑ развитие  ‑ выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения. 
Дерево решений 
Для определения необходимого стиля лидерства предлагается применить метод построения «дерева решений»(приложение 1). Суть метода в том: что руководитель движется по ветвям дерева слева направо, сталкиваясь попутно с проблемными ситуациями. Проблемы оцениваются на основании приведенных в рисунке 1 аспектов. Полученные ответы выводят лидера на определённую ситуацию с рекомендациями к модели поведения.
В процессе принятия решений рекомендуется использовать несколько лидерских стилей: 
Автократический I (AI) ‑ лидер сам собирает необходимую информацию и принимает решение.
 Автократический II (АН) ‑ лидер получает информацию от последователей, но решение принимает сам. 
Консультативный I (KI) ‑ лидер советуется с последователями, имеющими отношение к проблеме, однако при принятие решения может не руководствоваться их соображениями. 
Консультативный II (КИ) или групповой ‑ лидер собирает последователей в группу, проводит обсуждение проблемы, однако также может не учитывать высказанные предложения при принятии решения. 
Совместный II (ГП)  ‑ лидер делится соображениями по проблеме с подчиненными, объединив их в группу. 
Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.
Особенность модели разработанной Врумом, Йеттоном и Яго в том, что основной упор делается на изучение ситуации, а уже потом на изучение личности лидера.
Различные эксперименты, направленные на изучение рассматриваемой нами модели показали, что в тех ситуациях, когда руководители при принятии решения руководствуются рекомендованным моделью стилем, эффективность их решений в 65% случаев является более высокой, нежели в ситуациях, когда решения принимаются иными способами.

Но, одновременно с этим, у модели Врума, Йеттона и Яго есть несколько минусов.

Во‑первых, большинство исследований, направленных на проверку модели, основывались на самоотчётах и воспоминаниях руководителей, из-за чего оценки могли быть необъективными.

Во ‑ вторых, подчинённые предпочитают, главным образом, принимать решения в группе, и это касается даже ситуаций, не располагающих групповому обсуждению. Отсюда следует вывод, что авторитарный стиль управления может быть неэффективным даже в самых жёстких условиях.

В‑третьих, модель предлагается к использованию по большей части управленцами, нежели подчинёнными. А исследования реакции сотрудников на принятие решений с применением модели дали понять, что сотрудники не видят взаимосвязи между предлагаемыми моделью ситуациями и стилями принятия решения.

Однако эти недостатки ни в коей мере не уменьшают значение модели Врума, Йеттса и Яго. Даже сегодня её считают одной из наиболее применимых ситуационных моделей руководства.

2.3. Континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта

Лидеры могут использовать различные подходы. Некоторые из них автократичны и предпочитают приказывать подчиненным. Другие используют иной стиль ‑ обсуждают все вместе со своей командой. А некоторые находятся где-то посередине между этими двумя стилями.

Эти различия предполагают существование континуума лидерского поведения — лидеры способны выбирать свой стиль командования.

Итак, вы — лидер. Как выбрать стиль, который вам подходит?

Один популярный подход к этому вопросу, “зависимый” подход, поясняет, что ваш выбор должен быть обусловлен обстоятельствами, а не вашим личным предпочтением. Поэтому он и называется “зависимый”, так как ваш подход зависит от конкретной ситуации.

Модель выявляет семь различных стилей поведения лидера, которые встречаются в континууме:

1. Приказывающий

Лидер принимает решение и ожидает, что команда выполнит его приказ, причем члены коллектива почти не принимают участия в самом решении. Такой стиль используется чаще всего в первые дни существования команды. В это время между членами еще мало доверия или члены команды пока не очень опытные. Продолжительное использование такого стиля очень неприятно или оскорбительно подчиненным, что может ослабить доверие. Так что руководителю следует прибегать к такому поведению только в крайнем случае.

2. Продающий

Этот лидер не только принимает решение, но и «продает» его своим коллегам. Продать свой выбор очень важно. И хотя решение не изменится, всем подчиненным можно будет обсуждать его, задавать вопросы, и команда будет чувствовать, что ее потребности учитывались.

3. Предлагающий

Лидер делает краткое описание задачи, объясняет рациональность своего выбора, а потом предлагает членам коллектива задать вопросы. Хотя решение руководитель уже принял, этот стиль поможет подчиненным понять, почему он так решил. Им не будет казаться, что их заставляют что‑то делать. По словам Танненбаума и Шмидта, когда людям дают возможность подискутировать о чем‑либо, у них складывается впечатление, что они повлияли на решение, а потому более охотно с ним соглашаются. Это также строит в группе доверие. Эту стратегию выгодно использовать, чтобы понять, на что команда способна без участия лидера.

4. Консультирующий

Такой лидер сначала представляет команде свой план что‑либо сделать, а потом предлагает подчиненным внести в него некоторые изменения. Поэтому коллектив, в самом деле, влияет на конечный результат работы. Применяя этот стиль, босс доказывает подчиненным, что все они могут добавить к плану нужные и полезные изменения. Подчиненные понимают, что руководитель им доверяет, уважает их мнение и хочет, чтобы они активно принимали участие в решении задачи или составлении плана действий. Этот стиль командования развивает у ваших подчиненных независимое мышление и мотивирует их работать дальше.

5. Соединяющий

Лидер презентует своей команде проблему или задачу, спрашивая у членов коллектива совет или возможные решения. В последующей дискуссии подчиненные помогают лидеру найти решение проблемы. Таким образом, хотя босс и принимает конечное постановление сам, подчиненные знают, что участвовали в разработке плана действий. Они чувствуют себя нужными, понимают, что им верят. Этот стиль подходит лидеру, который управляет опытной и способной командой, мнение и экспертное заключение которой ему необходимо.

6. Делегирующий

Лидер описывает проблему и приводит параметры заключения, а все остальное, включая выход из ситуации и конечное решение, оставляет за командой. Лидер отвечает за конечный результат работы, а потому контролирует риск, поставив лимиты и критерии, которым должно соответствовать конечное решение. Чтобы отдать столько власти подчиненным, данный руководитель должен иметь полную веру в компетентность своих младших коллег и знать, что они способны принять правильное решение.

7. Наблюдающий

Лидер позволяет своим подчиненным изучить проблему, найти варианты выхода из ситуации и принять решение. Команда свободна делать все, что нужно для решения задачи, ограничиваясь лишь здравым смыслом и целями этой организации. Хотя команда свободно может принимать решения, лидер остается ответственным за конечный результат, а поэтому должен убедиться, что у команды хватит самоконтроля и ответственности для такой работы.

Использование континуума

Семь стилей командования в этом континууме соответствуют степени развития команды. По мере того, как в команде растет взаимное доверие и компетентность, растет и свобода, которую лидер предоставляет своим подчиненным и в которой подчиненные сами нуждаются. Танненбаум и Шмидт считают, что при выборе стиля командования будущему лидеру следует учесть три важных элемента:

1. Члены команды

Могут ли они мыслить независимо? Какой у них уровень опыта? Достаточно ли они компетентны, чтобы им можно было дозволить столько свободы? Достаточно ли хорошо они понимают цели команды и организации, чтобы принимать правильные заключения?

2. Ситуация

Достаточно ли у вас, лидера, времени, чтобы принимать участие в создании плана действий и принятии решения? Достаточно ли хорошо работает команда, чтобы самостоятельно принять эффективное решение за отведенное время? Достаточно ли у подчиненных знаний и опыта чтобы сделать правильный выбор? Каковы последствия провала или неправильного решения? Позволяет ли устройство вашей организации принятие решения сообща?

3. Лидер

Насколько вы верите в способности вашей команды? Вы способны отвечать за решения и поведение вашего коллектива? Можете ли вы эффективно описывать задачи и продавать подчиненным свои идеи?

В 1973 году Танненбаум и Шмидт опубликовали дополнение к своей теории, в котором они рекомендуют менеджерам принять во внимание связи между приведенными выше тремя факторами, а также факторами, влияющими на команду и организацию извне. К примеру:

Если менеджер доверяет команде принятие решений и считает неудачные результаты “обучающими примерами”, то способности подчиненных к принятию хороших решений улучшатся.

Если в организации присутствует культура уважения к членам компании, то использование стилей “приказывающий” и “продающий” будет считаться неправильным, даже если члены этой организации неопытные.

Потребители могут бойкотировать компанию, менеджеры которой применяют слишком авторитарный стиль командования к подчиненным.

Также, не стоит забывать, что лидер принять некоторые решения, чтобы изменить ситуацию в свою пользу. Например, что изменить отношения с подчинёнными лидер может проводить с ними больше времени в неформальной обстановке или подобрать новую команду. Чтобы изменить структурированность работы, лидер может передать часть работы подчиненным, получить инструкции или взять трудное и нетипичное задание. Лидер также может изменить и позицию власти в организации, призывая подчиненных к принятию управленческих решений или использовать всю имеющуюся власть. По мнению Фидлера, лидера можно обучать, что благоприятно сказывается на эффективности его управления.
В результате анализа данных концепций можно сделать следующие выводы:

1. Ранние концепции уделяли большое внимание качествам лидеров или образцам его поведения. Ситуационность при этом не принималась во внимание.

2. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предполагали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание при этом лидера как личность.

3. Новые концепции объединили в себе и личность лидера и также учитывали влияние внешних факторов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою  харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Наиболее универсальными являются три последних концепции, так как они, как бы интегрируют традиционные и ситуационные концепции. Однако роль первых двух концепций нельзя недооценивать, поскольку именно они подтолкнули исследователей к разработке новых концепций лидерства, именно они положили начало истории данной проблеме.