ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 12.01.2024
Просмотров: 70
Скачиваний: 6
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования
«Сибирский институт бизнеса и информационных технологий»
Дисциплина: Производственный менеджмент
(название дисциплины)
Тема: Рационализация структуры управления
(Название темы)
Выполнил(а):
БайрамкулиевМ.Н.
(Ф.И.О. студента)
МН-218(2)
(направление, группа)
Проверил(а):
_____________________________
(Ф.И.О. преподавателя)
_____________________________
(дата)
Омск 2022 г
Кейс «Рационализация структуры управления»
1. Описание предприятия
В организации при реализации проекта принимают участие: менеджер проекта, заказчик, отделы компании, подрядчики. Организационная структура компании линейно -функциональная. Каждый сотрудник находится под началом своего функционального руководителя. Проектный отдел попадает под руководство менеджера проекта, а также под руководство самого руководителя компании. Зачастую менеджер проекта является и инженером проекта. В организации не существует практики создания команды проекта, которая четко знает свои обязанности и полномочия. Не имеется общего представления, что все работают в одной «цепи», каждое звено несет ответственность за качество и своевременность выполненных работ. Поэтому для успешной реализации проекта менеджеру самому требуется:
- определять стоимость материалов, сроки и график выполнения работ (зачастую это берется из головы);
- подавать заявку начальнику снабжения для заказа материалов и оборудования,
где необходимо указывать точное наименование, размеры, количество материалов и оборудования;
- делать авторский надзор, т.е. контролировать ход и объемы выполнения работ, вместо начальника производственно-технического отдела.
Менеджер проекта отвечает за соблюдение сроков исполнения бюджета и качество проекта. Однако он не распоряжается бюджетом проекта, но имеет полномочия мотивировать сотрудников за результат работы. Бюджетом проекта распоряжается финансовый отдел.
Для совершенствования планирования было приобретено программное обеспечение по управлению проектами. Однако все работали формально в разработке общей информационной базы. Никто не верит в успех реализации компьютерной модели проекта.
2. Основные проблемы предприятия
1) задержка исполнения заказов (чем дольше длится заказ, тем меньше прибыли получает исполнитель);
2) существует риск неподписания актов выполненных работ по причинам:
- начальник стройки не принимает фактический объем выполненных работ;
- бухгалтерия не делает сверку по финансовым отчетам;
- начальник службы снабжения не отвечает за сроки и качество поставки оборудования;
3) имеет место неудовлетворенность заказчика качеством и сроками выполнения работ;
4) не существует практики создания резерва расходных материалов, из-за этого возникают простои в работе;
5) имеют место нарушения в трудовой дисциплине, прослеживается повышение текучести специалистов в проектных отделах;
6) в системе мотивации персонала не учтена ответственность за нарушение в работе при выполнении отдельных операций проекта.
3. Задание
1. Предложите и обоснуйте комплекс управленческих решений по изменению вертикальных и горизонтальных связей в организации для повышения ответственности руководителей среднего звена; выделите внутренние риски и угрозы, которые могут возникнуть при проведении предлагаемых изменений.
2. Предложите свой вариант функционального разделения труда по основным должностям
4. Решение
4.1. Предложите и обоснуйте комплекс управленческих решений по изменению вертикальных и горизонтальных связей в организации для повышения ответственности руководителей среднего звена; выделите внутренние риски и угрозы, которые могут возникнуть при проведении предлагаемых изменений.
В производственной деятельности, как и в любой управленческой деятельности, труд разделяется как на вертикальный, так и на горизонтальный. При правильном разделении труда в организации «по горизонтали» осуществляется успешная деятельность. При этом достигаются высокая производительность труда и повышение эффективности работы. Такое разделение труда предлагает расстановку конкретных руководителей во главе подразделений аппарата управления:
- производственного отдела;
- планово – экономического отдела;
- проектно - сметного отдела;
- бухгалтерии и др.
Но нельзя не сказать и о вертикальном разделении труда. В этом случае образуются уровни управления такие, как:
- генеральный директор;
- заместители генерального директора;
- начальники функциональных отделов и др.
Как известно, руководители классифицируются на три категории. К руководителям низшего уровня можно отнести операционных руководителей, их очень много в этой категории. Они контролируют выполнение заданий и использованные ресурсы. У руководителей этого уровня всегда много разнообразной работы, но ответственность не очень высокая. Их деятельность скорее относится к физической, нежели, чем к умственной (в отличии от топ – менеджеров).
Руководители среднего звена контролируют работу руководителей низшего уровня и передают результаты высшему руководству. Доля ответственности на этом уровне, разумеется, больше, чем на низшем.
Однако самая большая ответственность лежит на плечах руководителей высшего звена. Следует отметить, что эта категория руководителей самая малочисленная, так как требует высокую квалификацию, большой опыт работы, авторитет среди руководителей того же уровня в других организациях. Топ – менеджеры отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие самых важных решений, касательно дальнейшей судьбы компании. Работа управленцев высшего звена заключается в основном в умственной деятельности, так как они постоянно анализируют, думают и принимают управленческие решения.
Для того, чтобы повысить уровень ответственности в организации, необходимо изменить корпоративную культуру. Но это необходимо внедрять последовательно, плавно на каждом этапе.
Если говорить о воздействиях на конкретный отдел, конкретного человека при улучшении ответственности, то следует сделать анализ системы мотивации, модели ключевых компетенций, индивидуальной работы с руководством, проведение обучения по теме, связанной с ответственностью и делегированием полномочий.
Повысить ответственность сотрудника самостоятельно весьма тяжело, так как в своем большинстве люди привыкли избегать ее [ответственность]. Важно сделать следующие шаги по изменению ситуации (Рисунок 1).
Рисунок 1. Алгоритм повышения ответственности сотрудников
Следует отметить тот факт, что локальная нормативная база (правила, должностные инструкции, четко прописанные бизнес – процессы) существенно облегчает сложности в принятии решений в организации.
Главная причина неудачного внедрения изменений является менталитет сотрудников и их нежелание изменений. Очевидно, что изменения в организации влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценку критериев и структуры управления, что затрагивает интересы каждого сотрудника. Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.
Однако, на эту ситуацию у И. Адизеса есть мысли: «Тому, кто эффективно решает проблемы с помощью упреждающих мер, выжить проще, чем тому, кто реагирует на случившееся постфактум».
Изменения носят постоянный характер, они порождают проблемы, а проблемы требуют решения. При этом решения вызывают еще больше изменений. Люди не должны думать, что им постоянно придется решать все возможные проблемы. Когда комплекс одних проблем будет решен, ему на смену придет новый. «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… Умрем. Жить – значит решать проблемы, а развиваться – значит приобретать навыки решения все более сложных проблем».
4.2. Предложите свой вариант функционального разделения труда по основным должностям
Любая организация похожа на «живой» организм. В организации имеется большое количество отделов, сотрудников. За каждой «фазой» закрепляется группа сотрудников, которая решает свои задачи. Такое разделение труда получило название «функциональное».
Необходимо отметить следующие преимущества функционального разделения:
- равномерная занятость среди всех сотрудников управленческого аппарата;
- оптимальная равномерная напряженность;
- отсутствие дублирующих функций в работе сотрудников и дублирующих должностей.
Такое разделение труда означает, что производственный процесс раскладывается на составные части, в которых сотрудники находятся не в равных условиях. Поэтому в организации важно четко определить характер соподчиненности между звеньями. Для того, чтобы усовершенствовать функциональное разделение труда, можно предложить следующие изменения:
-
Разделить специализации труда. Разделение и специализация труда должны применяться, чтобы предоставить возможность организации произвести большее количество продукции лучшего качества, затратив при этом столько же усилий. Это возможно за счет того, что разделение труда позволяет сократить число объектов, на которых необходимо сосредоточиться работнику. -
Разработка четких должностных инструкций для каждого сотрудника.
Соблюдение принципов централизации/ децентрализации и единства ведет к созданию вертикальной цепи руководителей, по которой все связи должны проходить от низших уровней организации до высших и наоборот. Эффективность этой цепи зависит от того, насколько четко определены задачи и базис, на котором основывается деятельность департаментов, и от того, передаются ли полномочия на нижестоящие уровни управления.