Файл: Ситуационный подход к менеджменту.pdf

Ситуационный подход определяет внешние переменные: факторы, которые находятся за пределами организации и оказывают существенное влияние на ее успех.

Впоследствии все факторы окружающей среды были разделены на две группы: переменные прямого воздействия - поставщики (рабочая сила, материалы, капитал), потребители, конкуренты, законы и государственные органы и переменные косвенного воздействия - состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные факторы (жизненные установки, традиции, обычаи и т. д.), политические факторы, международные события.

Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на деятельность организации и непосредственно зависят от операций организации. Косвенные факторы не оказывают непосредственного влияния на операции, но, тем не менее, их следует учитывать. Степень их влияния определяется объемом и внутренними возможностями организации.

Ситуационный подход предполагает, что целесообразность различных методов управления зависит от конкретной ситуации. Наиболее эффективным в реальной позиции является метод, который наилучшим образом соответствует вашим условиям.

Ситуационный подход определяет наиболее важные внутренние и внешние факторы, которые влияют на работу организации. По практическим соображениям менеджеры учитывают только те факторы, которые оказывают влияние. Школа наук управления определила, что все переменные (факторы) внутренней и внешней среды взаимосвязаны и взаимозависимы. Изменение в одном из них приводит к изменениям во всех остальных.

В заключение отметим, что ситуационный подход возник в результате попыток применить концепцию важнейших школ управленческого мышления в реальных ситуациях. Дело в том, что универсального подхода не существует, и для решения разных проблем и ситуаций требуются разные подходы. Опыт менеджеров в прошлом и опыт других компаний также тщательно учитываются в «управлении ситуацией». 

ГЛАВА 2. КЛАССИФИКАЦИЯ СИТУАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНИИ

2.1 Ситуационные модели лидерства

  Неудачи, в соответствии с традиционными концепциями определения эффективного универсального стиля лидерства, побудили ученых разработать новые подходы к исследованиям лидерства. Они начали искать ответы как часть ситуационных теорий, позволяющих им более полно рассмотреть лидерство и его последствия. Основной идеей ситуационного подхода была гипотеза о том, что дальнейшие факторы могут сыграть решающую роль в эффективности лидерства. Эти ситуационные факторы включают личные потребности и характеристики подчиненных, характер задачи, требования и воздействие на окружающую среду. Основная идея ситуационного подхода состояла в том, что поведение лидера должно быть различным в разных ситуациях.

Были разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли понять сложность процесса управления. Ситуационная модель лидерства Фидлера была важным вкладом в дальнейшее развитие теории, поскольку она сосредоточилась на ситуации и выявила три фактора, которые влияют на поведение лидера. Эти факторы^[6]:

- Отношения между менеджерами и членами команды. Это подразумевает лояльность подчиненных, их доверие к своему лидеру и привлекательность личности лидера для исполнителей.

- Структура проблемы. Это подразумевает привычку задачи, ясность и формулировку и структурирование, а не неопределенность и отсутствие структуры.

- Орган власти. Это юридическая власть, связанная с позицией лидера, которая позволяет ему использовать вознаграждение и уровень поддержки, которую формальная организация предоставляет лидеру.

Различные комбинации этих трех факторов могут предложить восемь возможных стилей лидерства. Исследования Фидлера показали, что при различных характеристиках этих факторов эффективны либо менеджеры, ориентированные на человека, либо менеджеры, ориентированные на задачи, как показано в таблице. 2.1. 

Таблица 2.1 – Определение лидерского стиля

Из восьми возможных ситуаций первая наиболее благоприятна для гида. Задача хорошо структурирована, авторитет в офисе отличный, отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что дает максимальный эффект. Напротив, последняя ситуация является наихудшей, потому что официальная власть низкая, отношения с подчиненными плохие, а задача не структурирована.

Возможными преимуществами стиля руководства, ориентированного на задачу, являются скорость и принятие решений, единообразие целей и строгий контроль над работой подчиненных.

Поэтому для успеха производства изначально автократический стиль является эффективным инструментом для достижения целей организации при условии, что исполнители охотно работают с лидером. В этой ситуации лучше всего подходит ориентированный на задачу стиль руководства, потому что отношения между руководителем и подчиненными хороши.

В восьмом случае власть лидера настолько мала, что актеры почти наверняка будут сопротивляться любому влиянию, как только появится такая возможность. Именно здесь авторитарный стиль будет наиболее эффективным, поскольку он максимально увеличит прямой контроль над лидером, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненного.

По словам Фидлера, ориентированные на людей стили лидерства наиболее эффективны в умеренно благоприятных для лидера ситуациях.

Ориентированный на людей стиль руководства, вероятно, улучшит влияние лидера. Забота о благополучии подчиненных действительно улучшит отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может позволить руководителю вызвать личную заинтересованность исполнителей в определенной работе.

Фидлер полагал, что, хотя каждая ситуация имеет свой собственный стиль руководства, стиль того или другого лидера остается, в общем, постоянным^[7].

Модель лидерства Р. Хауса и Т. Митчелла. Модель, рассматриваемая как ситуационное лидерство, была разработана в 70-х годах.

В основном это основано на мотивационной теории ожидания. Исходной предпосылкой является предпосылка того, что сотрудники довольны, продуктивны, когда существует тесная связь между усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название.

Согласно этой модели, лидер, организуя подчиненных для достижения своих целей, действует на пути их достижения.

Лидер может влиять на подчиненных, увеличивая личную выгоду от достижения цели, поставленной подчиненным, а также облегчая путь к этой выгоде, объясняя способы ее достижения, устраняя препятствия и возможности для личного удовлетворения на пути к ней. Преимущества увеличились.

Лидер может влиять на то, как цели достигаются, используя следующие приемы: выяснение того, что ожидается от подчиненного; Поддержка, уход и устранение препятствий; Направление подчиненных усилий на достижение цели; создание подчиненных потребностей в пределах компетенции руководителя, которые он может удовлетворить; Удовлетворять потребности подчиненных, когда цель достигнута.

Ряд моделей лидерства учитывается в модели «путь к цели» (см. Таблицу 2.2):

Таблица 2.2 - Примеры применения модели ситуационного наведения «путь-цель»

Стиль поддержки похож на личностно-ориентированный стиль и человеческие отношения. Лидер заботится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Общение лидера с подчиненными «на равных» простое и дружелюбное.

Инструментальный стиль (директива) - похож на стиль работы и задачи. Подчиненные получают конкретные инструкции. Лидер составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требующие четкой реализации.

Стиль, который поощряет участие - лидер делится информацией с подчиненными и использует свои идеи и предложения для принятия групповых решений. Фокус на консультации.

Стиль, ориентированный на достижения - характеризуется поставкой подчиненным напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать наилучшим образом. Лидер требует, чтобы подчиненные работали наилучшим образом и в то же время убеждали их, что это в пределах их досягаемости.

Мотивационные теории очень практичны в том смысле, что они помогают руководителям выполнять одну из основных функций менеджера по персоналу - направлять подчиненных и оказывать им поддержку. С другой стороны, сосредоточение внимания на лидере не означает вовлечения _0_ последователей в процесс принятия решений.

Стиль управления, методы и методы управления, наиболее подходящие ситуации, предпочитаемые подчиненными, зависят от их личных качеств и условий окружающей среды. Если подчиненные испытывают большую потребность в самооценке и высоком чувстве принадлежности к компании, поддержка предпочтительнее. Однако, если работники испытывают острую потребность в самовыражении и автономии, предпочтительным является инструментальный способ управления.

Теория жизненного цикла (ситуационная модель лидерства) Пола Херси и Кена Бланшара - по ее словам, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности брать на себя ответственность за свое поведение, желания достичь цели, а также получить образование и опыт решения конкретных задач. Кроме того, зрелость художника зависит от конкретной задачи и определяется лидером.

Модель принятия управленческих решений, разработанная В. Вурмом и Ф. Йиттоном. Согласно этой модели, существует пять стилей руководства, которые менеджер может использовать в зависимости от степени, в которой подчиненные имеют право участвовать в принятии решений.

Эти пять стилей включают: автократическое - личное решение лидера; почти самодержавный: подчиненные привлекаются только для предоставления информации, необходимой для принятия решения; консультативно-самодержавный - до принятия решения начальник выслушивает предложения отдельных подчиненных; совет: руководитель выслушивает мнение всей группы своих подчиненных и принимает решение; Полное участие: решение принимается коллективно в группе.

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации или проблемы. Чтобы оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, которые последовательно используются в процессе принятия решений: ценность качества решения; наличие достаточной информации и опыта работы с лидером для принятия эффективного решения; степень структурирования проблемы; важность привлечения подчиненных для эффективной реализации решения; вероятность поддержки авторитарного решения лидера; степень мотивации подчиненных в решении проблемы; вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Первые три критерия связаны с качеством решения, а последние четыре - с факторами, ограничивающими согласие подчиненных.

Чтобы определить, какой из пяти стилей подходит для конкретной ситуации, менеджер использует «дерево решений». Менеджер последовательно оценивает ситуацию в семь этапов в соответствии с предлагаемыми критериями и выбирает подходящий стиль из пяти рекомендуемых в этапах с четвертого по седьмой.