Файл: Проектирование стратегии предприятия пао Транснефть с использованием swotанализа.docx
Добавлен: 12.01.2024
Просмотров: 330
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
, возникающих в ходе анализа.
Наградой за сокращение разрыва между стратегией и результатами для большинства компаний будет рост ключевых показателей и эффективности на 60% - 100%. Но это еще не все. Компании, создавшие крепкие связи между своими стратегиями, планами и результатами часто получают множительный культурный эффект. Со временем, по мере того, как они превращают стратегии в результаты, лидеры этих компаний становятся все увереннее в своих способностях. В свою очередь менеджеры, выполняющие свою часть работы, получают более быстрое продвижение и рост зарплаты, что мотивирует их на дальнейшее улучшение результатов. В конце концов, возникает культура постоянно превышения запланированных результатов. Инвесторы начинают доверять руководству, когда речь заходит о смелых ходах и действиях.
В результате - рост стоимости акций. Репутация компании среди потенциальных сотрудников повышается, создается виртуальный цикл, когда таланты обеспечивают результаты, результаты обеспечивают достойную компенсацию, а она привлекает очередные таланты. Короче говоря, сокращение разрыва является не только источником немедленного улучшения результатов, но и катализатором культурных перемен, оказывающих серьезный и долговременный эффект на способности организации, стратегию и конкурентоспособность.
Список использованных источников
Наградой за сокращение разрыва между стратегией и результатами для большинства компаний будет рост ключевых показателей и эффективности на 60% - 100%. Но это еще не все. Компании, создавшие крепкие связи между своими стратегиями, планами и результатами часто получают множительный культурный эффект. Со временем, по мере того, как они превращают стратегии в результаты, лидеры этих компаний становятся все увереннее в своих способностях. В свою очередь менеджеры, выполняющие свою часть работы, получают более быстрое продвижение и рост зарплаты, что мотивирует их на дальнейшее улучшение результатов. В конце концов, возникает культура постоянно превышения запланированных результатов. Инвесторы начинают доверять руководству, когда речь заходит о смелых ходах и действиях.
В результате - рост стоимости акций. Репутация компании среди потенциальных сотрудников повышается, создается виртуальный цикл, когда таланты обеспечивают результаты, результаты обеспечивают достойную компенсацию, а она привлекает очередные таланты. Короче говоря, сокращение разрыва является не только источником немедленного улучшения результатов, но и катализатором культурных перемен, оказывающих серьезный и долговременный эффект на способности организации, стратегию и конкурентоспособность.
Список использованных источников
-
Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: 1997. -
Ансофф И. Стратегическое планирование. – М.: Экономика, 1989. -
Боумен, Клифф. Основы стратегического менеджмента. – М.: ЮНИТИ. Банки и биржи, 1997.
-
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: МГУ, 1995. -
Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. СПб: Питер, 2002. — 352с. -
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер Ком, 1998. — 896с. -
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с -
Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Менеджмент организации. – М., 1995. -
Приказ Минпромэнерго России от «14» марта 2008 г. № 119.
-
Журнал Экономика России: ХХI век.
-
www.Neftegaz.ru
-
журнал "Интерфакс-Нефть", N 183 (1114), 24 сентября 2006 г.
-
журнал «Трубопроводный Транспорт Нефти» №1-2008