Файл: Проектирование стратегии предприятия пао Транснефть с использованием swotанализа.docx

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Уфимский государственный нефтяной технический университет


Кафедра экономики и управления на предприятии нефтяной и газовой промышленности

 




КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине  менеджмент
на тему:

«Проектирование стратегии предприятия ПАО «Транснефть» с использованием SWOT-анализа»


Выполнил: ст. гр.

Проверил:

Уфа 2012

Содержание:

Введение 3

1. Краткая характеристика предприятия ПАО «Траснефть» 5

2. Понятие и сущность стратегии предприятия 7

2.2. Проектирование стратегии 10

2.3. Планирование стратегии 11

2.4. Позиционирование компании 14

3. Методика SWOT-анализа компании ПАО «Траснефть» 15

3.1. Шаг 1. Учет сильных и слабых сторон компании 19

3.2. Шаг 2.Учет внешних угроз и возможностей 26

3.3. Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка (Матрица SWOT) 34

4. Характеристика эталонных стратегий 38

5. Обоснование стратегии развития предприятия 44

Заключение 54

Список Литературы 57

Введение

Бизнес - это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой вы не оцените сильные и слабые стороны вашего предприятия, не определите рыночные возможности и угрозы, ваши шансы на успех резко уменьшатся.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия, компании и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

---

Цель данной работы – провести SWOT- анализ компании ОАО «АК «Транснефть» на основе исходных данных внешней и внутренней среды предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития компании, организации.


1. Краткая характеристика предприятия ПАО «Траснефть»

ПАОционерная Компания "Транснефть" основана в 1993 году. Уставный капитал ПАО "Транснефть" составляет 6.2 млрд. неденоминированных рублей.

Транспортировка нефти и нефтепродуктов по системе магистральных нефтепроводов (перекачка, перевалка и налив) на территории России, а также на экспорт в страны ближнего и дальнего зарубежья.
В состав ПАО "Транснефть" входят:
ОАО ПО "Урало-Сибирские магистральные нефтепроводы", г. Уфа;
ОАО ПО "Приволжские магистральные нефтепроводы ", г.Самара;
ОАО ПО "Транссибнефть", г.Омск;
ОАО ПО "Северо-Западные магистральные нефтепроводы ", г. Бугульма;
ОАО ПО "Верхне-Волжские магистральные нефтепроводы ", г. Нижний Новгород;
ОАО ПО "Северные магистральные нефтепроводы", г.Ухта;
ОАО ПО "Магистральные нефтепроводы Центральной Сибири ", г.Томск;
ОАО ПО "Черномортранснефть", г.Новороссийск;
ОАО ПО "Прикаспийско-Кавказские магистральные нефтепроводы", г. Тихорецк;

---

ОАО ПО "Магистральные нефтепроводы Западной и Северо-Западной Сибири", г.Тюмень;
ОАО "Гипротрубопровод", г. Москва;
ОАО "Центр технической диагностики "ДИСКАН".

Единая система магистральных нефтепроводов акционерной компании "Транснефть" протяженностью 49,8 тыс. км обеспечивает транспортировку 99,8% добываемой стране нефти на нефтеперерабатывающие заводы и на экспорт. Компания "Транснефть" оказывает качественное и своевременное представление транспортных услуг своим клиентам, равный и недискриминационный доступ к магистральным нефтепроводам для всех грузоотправителей. В составе Компании десять Акционерных обществ магистральных нефтепроводов, обеспечивающих эксплуатацию нефтепроводов в регионах, в том числе в Татарстане - ОАО "Северо-Западные Магистральные Нефтепроводы" с центром в г. Бугульме.
АК "Транснефть" обеспечивает централизованное управление системой магистральных нефтепроводов, учет ресурсов нефти, обеспечение их качества.
Современное техническое состояние системы магистральных нефтепроводов страны соответствует высоким требованиям надежности и обеспечивает бесперебойную доставку нефти производителей на внутренний и внешний рынок.

Компания имеет как стратегические, так и тактические программы по сохранению надежности нефтепроводов на обозримую перспективу.
2. Понятие и сущность стратегии предприятия

Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики – необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.

---

Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

·   процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);

·   процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);

·   процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).



Теперь определим более точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению.

Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Процесс выработки новой миссии должен проходить под патронажем и контролем, как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства.

---

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких.

Существенно, что при таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.

Исходя из этих посылок, цепочка типовых элементов целевой сферы выглядит так: «миссия – стратегия – цели – задачи».

Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии, на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго – в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.
2.2. Проектирование стратегии

Использование SWOT- анализа лежит в основе проектирования стратегии. При этом предполагается, что эффективные стратегии создаются «…в ходе напряженного и жестко контролируемого мыслительного процесса...». Ответственность за реализацию стратегии ложится полностью на руководителя компании. По глубине проработки считается достаточность некой концептуальной стратегической схемы. Как правило, разработка стратегии в этом случае основывается на требованиях конкретной ситуации, и к завершению её разработки стратегия предстает как некая общая картина, схема ведения бизнеса, сформулированной в достаточной степени, чтобы быть понятой остальными членами команды.

Её применимость,  ограничивается, прежде всего, размерами компании, которые должны быть таковыми, что бы руководитель на уровне SWOT- анализа мог для себя четко представить потенциал организации. С другой стороны, совершенно очевидно, что в условиях достаточно динамичных изменений внешней среды, в которых приходится работать отечественным предприятиям, просто иметь некую общую схему недостаточно. При этом в рамках этого направления в разработке стратегий даже не предполагается, какая либо реакция на изменения во внешней среде в процессе реализации стратегии, рассчитывая, по-видимому, на скоротечность разработки стратегии. При появлении во внешней среде возмущающих факторов, руководитель компании на основе SWOT анализа, по-видимому, вырабатывает новую стратегию поведения.

---