Файл: Мотивация и ее теория (Смысл и эволюция понятия «мотивация».).pdf

Табл. 4. Сопоставление теорий Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга.

Применимость доктрине герцберга в практике управления. Сообразно доктрине Герцберга, присутствие гигиенических моментов не станет мотивировать сотрудников . Оно лишь только предупредит появление ощущения неудовлетворенности работой. Для такого , дабы достичь мотивации, начальник обязан гарантировать присутствие не лишь только гигиенических, но и мотивирующих моментов . Почти все организации попробовали воплотить в жизнь эти абстрактные выводы при помощи перестройки и расширения работы этим образом, дабы она навевала более ублажения и гонораров её конкретному исполнителю. Данная осуществление ориентирована на структурирование трудящийся работы этим образом, дабы предоставить ощутить исполнителю сложность и значимость порученного дела, свобода в выборе заключений , недоступность монотонности и рутинных операций, обязанность за данное поручение , чувство такого , собственно что человек делает отдельную и всецело самостоятельную работу.

Для того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Критика доктрине герцберга. Но данная доктрина действенно применялась в ряде организаций, в её адресок раздавались и опас отзывы. В ведущем они были связаны с способами изучений . Вправду , когда людей требуют обрисовать истории , когда им случалось отлично или же дурно впоследствии выполнения работы, то они инстиктивно связывают подходящие истории с значением собственной личности и объектов, которые они держат под контролем , а негативные - с значением иных людей и вещей, которые беспристрастно от опрашиваемых не находятся в зависимости . Этим образом, итоги , которые получил Герцберг, были, по последней мере отчасти , итогом такого , как он задавал вопросы..

Итак, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Не считая такого , Герцберг надеялся присутствие крепкой корреляции меж ублажение от работы и производительностью труда. Как демонстрируют иные изучения , эта корреляция есть вдали не всякий раз . К примеру , человек имеет возможность обожать собственную работу вследствие того , собственно что он считает сослуживцев приятелями и, разговаривая с ними, он удовлетворяет собственные общественные необходимости . Совместно с тем, подобный человек имеет возможность считать пустующие беседы с сослуживцами больше необходимым делом, чем выполнение порученной ему работы. Этим образом, не обращая внимания на высшую уровень ублажения работой, производительность имеет возможность оказаться невысокой . В мощь такого , собственно что общественные необходимости играют довольно весомую роль, вступление этих мотивирующих моментов , как ужесточение ответственности за порученное дело, имеет возможность не оказать мотивирующего влияния и не привести к подъему производительности. Это станет как раз так, в случае если иные сотрудники примут возрастание производительности труда предоставленного сотрудника как несоблюдение секретно поставленных общепризнанных мерок выработки.

Все это понятно демонстрирует , собственно что мотивацию надобно понимать как вероятностный процесс. То, собственно что мотивирует предоставленного человека в определенной истории , имеет возможность не оказать ни малейшего влияния на него в другое время или же на иного человека в подобной истории . Этим образом, но Герцберг и устроил значительный лепта в осознание мотивации, его доктрина не предусматривает множества переменных величин, определяющих истории , связанные с ней. Дальше изыскателям стало ясно , собственно что для такого , дабы приписать устройство мотивации, нужно разглядеть бессчетные поведенческие нюансы и характеристики наружной среды. Осуществление сего расклада привела к созданию процессуальных доктрин мотивации.

Процессуальные теории мотивации

Содержательные доктрине мотивации основываются на необходимостях и связанных с ними причинах , определяющих поведение людей. Процессуальные доктрине оценивают мотивацию в ином проекте . В их анализируется то, как распределяет старания для заслуги всевозможных целей и как избирает определенный картина поведения. Процессуальные доктрине не оспаривают существования необходимостей , но считают , собственно что поведение людей ориентируется не лишь только ими. Сообразно процессуальным доктринам поведение личности считается еще функцией его восприятия и ожиданий, связанных с предоставленной историей , и вероятных результатов избранного им на подобии поведения.
Различают 3 главные процессуальные доктрине мотивации: доктрина ожиданий, доктрина верности , модель Портера-Лоулера.

3.1 Теория ожиданий.

Доктрина ожиданий нередко ассоциирующийся с работами Виктора Врума, основывается на положении о том, собственно что присутствие интенсивной необходимости не считается единым важным условием мотивации человека на достижение конкретной цели. Человек обязан еще верить на то, собственно что подобранный им образ поведения вправду приведет к ублажению или же покупке желанного .

Ожидания возможно рассматривать как оценку предоставленной личностью вероятности конкретного действия . Основная масса людей ждут , к примеру , собственно что завершение института дозволит им получить наилучшую работу и что, в случае если трудиться с абсолютной отдачей, возможно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду доктрина ожидания акцентирует внимание значимость 3-х взаимосвязей:тзатраты труда - результаты; итоги - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении расходов труда - итогов (З-Р) - это соответствие меж потраченными стараниями и приобретенными итогами . Так, к примеру , начальник отряда ОВД имеет возможность ждать , собственно что он получит высшую оценку собственной работы , в случае если затратит вспомогательные старания и напишет все справки и доклады , требуемые вышестоящим боссом . Естественно , начальник имеет возможность и не планировать на то, собственно что его старания приведут к хотимому итогу . В случае если он испытывает , собственно что прямой зависимости меж затрачиваемыми стараниями и достигаемыми итогами нет, то, сообразно доктрине ожидания, мотивация станет дряхлеть . Недоступность связи имеет возможность случится по причине неверной самомнения сотрудника , по причине его нехороший подготовки или же неверного изучения , или же же по причине такого , собственно что работнику не дали довольно прав для выполнения установленной задачки .

Ожидания в отношении итогов - гонораров (Р-В) есть ожидания конкретного гонорары или же одобрения в ответ на достигнутый степень итогов . Работник ОВД имеет возможность ждать , что, повысив собственную квалификацию, он имеет возможность получить продвижение по службе. В случае если человек не станет чувствовать точной связи меж достигнутыми итогами и хотимым одобрением или же вознаграждением, мотивация трудящийся работы станет дряхлеть . В случае если человек не сомневается , собственно что достигнутые итоги станут вознаграждены, но при осмысленной издержке усилий ему данных итогов не добиться , то мотивация в данном случае станет слабенькой .

3-ий момент , определяющий мотивацию доктрине ожидания - это валентность или же значение одобрения или же гонорары . Валентность - это предполагаемая уровень условного ублажения или же неудовлетворения, образующаяся вследствие получения конкретного гонорары . Потому что у всевозможных людей необходимости и просьбы в отношении гонорары отличаются , то определенное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые итоги , имеет возможность и не владеть для их практически никакой значения . Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (см. рис.3).

Рис. 3. Модели мотивации по Вруму.

Применимость доктрине ожиданий в практике управления. Главы , которые желают увеличить мотивацию рабочей силы, доктрина ожиданий дает для сего всевозможные способности . Потому что различные люд владеют разными необходимостями , то определенное вознаграждение они рассматривают по-всякому . Значит , инструкция надлежит сравнить предлагаемое вознаграждение с необходимостями служащих и привести их в соотношение . Достаточно нередко вознаграждение предлагается до его оценки сотрудниками . Для действенной мотивации начальник обязан ввести жесткое соответствие меж достигнутыми итогами и вознаграждением. В связи с данным нужно подавать вознаграждение лишь только за эффективную работу. Главы обязаны образовать возвышенный , но близкий к реальности степень итогов от подчиненных, и надоумить им, собственно что они имеют все шансы их достичь , в случае если приложат силы. То, как сотрудники рассматривают собственные силы, во многом находится в зависимости от такого , чего ждет от их вышестоящее начальство. "Разбирая данную делему , Стерлинг Ливингстон, знакомый собственными работами в области практики управления, что: "Отношения боссов и подчиненных во многом ориентируется тем, чего ждут боссы от них. В случае если степень ожиданий начальника высок, производительность подчиненных, наверное , станет замечательной . В случае если же его ожидания не очень великоваты , то и производительность быстрее всего станет невысокой . Все случается так, как в случае если бы был подобный закон, собственно что результативность труда подчиненных обязана отвечать ожиданиям босса . Сильное влияние , оказываемое ожиданиям 1-го человека на поведение иного , давным-давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавнешних времен и преподавателями . Но идею о том, собственно что ожидания управления имеют все шансы оказывать приметное влияние на результативность работы 1-го человека или же целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала лишь только узенькая группа специалистов". Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные изучения как правило говорят в пользу доктрине ожиданий. Кое-какие критики данной доктрине зовут , впрочем , к проведению этих опытных изучений , которые смогли бы принимать во внимание определенные особенности как отдельных людей, например и организаций. Иные знатоки считают , собственно что нужно уточнить и подвергнуть доработке технические, концептуальные и методологические почвы доктрине ожиданий.
Проиллюстрирую, как сделать благоприятный климат для мотивации. Для сего нужно:

• обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;
• дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;
• устанавливать четкие цели и задачи;
• давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности организации на основе регулярной обратной связи;
• давать возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциалов;
• предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обуславливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;
• давать сотрудникам такие примеры поведения, которые бы побуждали их к единению, искренности и честности;
• признать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов.

3.2 Теория справедливости.

Другое комментарий такого , как люд распределяют и ориентируют собственные старания на достижение установленных целей, выделяет доктрина верности . Доктрина верности постулирует, собственно что люд лично определяют отношение приобретенного гонорары к потраченным усилиям и вслед за тем соотносят его с вознаграждением иных людей, выполняющих аналогичную работу. В случае если сопоставление демонстрирует дисбаланс и несправедливость, т.е. работник считает , собственно что его сослуживец получил за эту же работу большее вознаграждение, то у него появляется психологическое усилие . В итоге нужно мотивировать сего работника , убрать усилие и для восстановления верности выправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне, или даже увеличивать её. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им не доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять поведение и интенсивность деятельности.

Применимость доктрине верности в практике управления. Ведущей вывод доктрине верности для практики управления произведено в том, собственно что до тех пор, пока же люд не начнут считать, собственно что они получают верное вознаграждение, они станут устремляться сокращать напряженность труда. Нужно обозначить , собственно что восприятие и оценка верности одевает сравнительный , а не безоговорочный нрав . Люд ассоциируют себя с другими работниками иных отрядов , выполняющих аналогичную работу (например, занимающих место такого же уровня). Потому что производительность труда у служащих , оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за такого , собственно что иной человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), станет понижаться , им нужно объяснить , отчего есть эта диспропорция, разница. Надобно приписать , к примеру , собственно что больше высокооплачиваемый сослуживец получает более вследствие того , собственно что он владеет большущим навыком , стажем работы. В случае если разница в вознаграждениях обоснована различной эффективностью труда, то нужно объяснить работникам , получающим меньше, собственно что когда их результативность добьется значения их сослуживцев , они станут получать это же завышенное вознаграждение.

3.3 Модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер придумали всеохватывающую процессуальную концепцию мотивации, подключающую составляющие доктрине верности . В их модели, показанной на рис.4, бытует 5 переменных:

• затраченные усилия;
• восприятие;
• полученные результаты;
• вознаграждение;
• степень удовлетворения.