Файл: Факторы внешней среды прямого воздействия.pdf

Следует понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Они ведут борьбу за влияние на все факторы внешней среды - трудовые ресурсы, материалы, капитал, за право на использование новых технологий.

1.3 Оценка и анализ внешней среды

Определившись с миссией и целями, менеджмент переходит на диагностическую фазу процесса стратегического планирования. Первый этап – изучение внешней среды, которая оценивается по трем причинам.

1. Чтобы оценить изменения, влияющие на аспекты текущей стратегии. Например, подорожание цен на ракетное топливо привело к ряду проблем у авиакомпаний.
2. Чтобы определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Подготовиться к потенциальным угрозам позволяет, например, наблюдение за деятельностью различных конкурентов.
3. Чтобы определить, какие факторы представляют большие возможности для достижения корпоративных целей путем корректировки плана. Так, например, поступила Holiday Inns, изменив свой стратегический план и занявшись игорным бизнесом.

Анализ внешней среды – процесс, посредством которого специалисты в области стратегического планирования наблюдают за внешними факторами и определяют новые возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды позволяет организации заранее выявить возможности, составить план действий в непредвиденной ситуации, разработать системы раннего сигнала в случае возникновения угроз и стратегии, благодаря которым можно превратить эти угрозы в благоприятные возможности.

С точки зрения оценки угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования сводится, по сути, к ответу на три вопроса.

1. Где находится организация сейчас?
2. Где, по мнению руководства, она должна находится в будущем?
3. Что надо сделать руководству, чтобы организация переместилась из текущего положения, в то, в каком оно хочет ее видеть?

Угрозы и возможности внешней среды, как правило, можно разбить на семь областей: экономика, политика, рынок, технологии, конкуренция, глобальная ситуация и социальные привычки

Экономические факторы. Текущие и прогнозируемые экономические условия могут очень сильно повлиять на цели организации. Некоторые факторы необходимо диагностировать и оценивать постоянно: темпы инфляции или дефляции, международный платежный баланс, уровень занятости, налоговая ставка и стабильность доллара. Всё они могут нести для фирмы как угрозу, так и новую возможность, причем то, что для одной организации будет угрозой, другая воспримет как возможность. Например, во время экономического спада, как правило, процветают фирмы, выпускающие запчасти для автомобилей. Почему? Потому что потребители предпочитают ремонтировать старые машины, а не покупать новые.

Политические факторы. Активное участие бизнес-лидеров и фирм в политическом процессе четко свидетельствует о важности политики для них. В частности, менеджмент должен интересоваться нормативными документами местных органов, штата и федерального правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями в сфере найма, соглашениями по тарифам и торговле, а также возможностью получения ссуд. Правительство принимает постоянное и активное участие в деловых вопросах, и организациям следует внимательно следить за политической деятельностью.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда – сфера постоянного беспокойства для организаций. В анализ этой среды входит множество факторов, непосредственно влияющих на успех или неудачи организации: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы продуктов, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, количество населения и т. д. Анализ рыночных факторов позволяет менеджменту уточнить свои стратегии и укрепить позиции фирмы в конкурентной борьбе. Например, повышение благосостояния населения Канады и США привело к повышению спроса на товары для отдыха, удовлетворяя который, такие фирмы, как Club Med, добились процветания.

Технологические факторы В 1970-х годах Э. Тоффлер предложил термин «шок будущего», которым определяются разрушительный стресс и дезориентация, испытываемые индивидуумами из-за воздействия слишком резких и быстрых перемен. Изменения в технологической среде могут поставить организацию в безнадежное конкурентное положение. Быстрый технический прогресс сказывается не на всех организациях, но менеджмент обязательно должен определить, какие технологические факторы могут привести к разрушительному для компании «шоку будущего». Например, выпуск бумажных пакетов всегда считался стабильным бизнесом, но развитие технологий производства пластиковых пакетов и стабилизация цен на нефть (это производство основано на использовании нефти) привели к серьезным проблемам в отрасли.

Факторы глобализации. Большинство крупных и мелких фирм работают на международном рынке, и их менеджерам необходимо постоянно оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности здесь возникают по причине деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), доступности сырья, колебаний валютного курса и политики стран, выступающих в роли объектов инвестиций или принимающих рынков.

Корпоративная стратегия или государственная политика других стран может быть направлена на расширение или защиту той или иной компании либо отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, стратегия фирмы может быть нацелена на укрепление внутреннего рынка, на усиление своего глобального присутствия или на защиту от иностранных конкурентов со стороны государства.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может игнорировать фактическую и возможную реакцию своих конкурентов. Профессор М. Портер разбил анализ конкурентов на четкие вопросы, на которые необходимо ответить менеджерам: «Что движет конкурентом?», «Каковы его действия и что он может сделать?» Анализ в данном случае включает диагностику четырех элементов: анализ будущих целей и возможностей конкурентов; оценка их текущей стратегии; анализ предпосылок относительно конкурентов и отраслей, в которых они работают и всестороннее исследование сильных и слабых сторон конкурентов.^[4] Портер предлагает четыре простых вопроса, способных помочь менеджерам исследовать эти элементы.

1. Удовлетворен/не удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением;
2. Какие действия или изменение стратегии предпримет конкурент?
3. В чем уязвимость конкурента?
4. Что может спровоцировать наиболее серьезные и эффективные контрмеры со стороны конкурента?

Факторы социальных привычек. Эти факторы включают отношения и нравы общества и изменяющиеся ожидания. Сегодня самыми важными из них считаются превалирующее в обществе отношение к бизнесу, роль женщин и меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и консюмеризм. Именно они, как правило, создают самые серьезные проблемы для организаций. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, должна меняться сама корпорация, намеренно преобразуясь в адаптированный к новой внешней среде институт.

ПУВС

В результате анализа внешней среды организация может создать общую картину, так называемый ПУВС – профиль угроз и возможностей внешней среды. Он включает взвешивание факторов (оценку значимости каждого фактора для данной организации) и оценку воздействия каждого фактора на организацию.^[5]

После проведения анализа с использованием ПУВС менеджменту для успешного планирования надо оценить сильные и слабые стороны своей организации.

Рисунок 2. Профиль угроз и возможностей внешней среды (ПУВС).

1 Вес от +5 (очень позитивный фактор) до 0 (нейтральный фактор) и до –5 (крайне негативный фактор).

2 Влияние: +50 и больше (сильное влияние, благоприятная возможность) до 0 (отсутствие влияния, нейтральное влияние) и до –50 или меньше (сильное влияние, большая угроза).

Наибольшие возможности данной организации обеспечивает ее технологическая мощь, самую большую угрозу несет глобальная конкуренция.

Глава 2. Практическая часть. Характеристика туристского предприятия «Визит-Тур»

СОДО «Визит-Тур» располагается в городе Бобруйске, а также имеет офисы в Минске, Могилеве и Осиповичах.

Туристическое агентство «Визит- Тур» был основан в 2001 году и за последние годы сумел занять прочные позиции на белорусском туристическом рынке. Свою деятельность на рынке туристических услуг агентство осуществляет на основании лицензии № 02310/0277592 от 26.04.2006 году, выданной Министерством Спорта и Туризма Республики Беларусь.

Основная деятельность турфирмы направлена на перевозки пассажиров по международным маршрутам Витебск - Москва - Витебск. В числе наиболее популярных рейсы, связывающие Беларусь (Бобруйск, Могилев, Орша, Витебск) с Россией (Москва, Санкт-Петербург, Псков, Остров, Опочка, Пустошка, Невель). Кроме этого, «Визит-Тур» предлагает и другие автобусные туры:

• Беларусь;
• Польша;
• Венгрия;
• Чехия;
• Словакия;
• Германия;
• Великобритания;
• Франция;
• Литва;
• Италия;
• Австрия.

Есть огромное разнообразие авиатуров:

• Египет;
• ОАЭ;
• Таиланд;
• Франция;
• Болгария;
• Куба;
• Турция.

Дипломы туристкой фирмы СОДО «Визит-Тур»:

• диплом "За продвижение туристических услуг" 6-я весенняя ярмарка туристических услуг ОТДЫХ-2003;
• диплом "За творческий подход к участию в выставке" 7-я весенняя ярмарка туристических услуг ОТДЫХ-2004;
• диплом "За профессиональный подход к презентации фирмы" 11-я Международная туристическая выставка Турбизнес' 2004;
• диплом "Лучшее агентство г. Минска по продаже туров TEZ TOUR на отдых на Эгейском побережье Турции";
• диплом "За активную позицию в представлении туристических услуг" 8-я Весенняя ярмарка туристических услуг Отдых' 2005;
• диплом "За партнерство и сотрудничество в развитии выставки" 12-я Международная туристическая биржа ТУРБИЗНЕС 2005;
• диплом "За партнерство и сотрудничество в развитии выставки" 9-я весенняя ярмарка туристических услуг ОТДЫХ-2006;
• сертификат соответствия.

Миссия СОДО «Визит-Тур» заключается в продаже качественного туристского продукта, который поможет занять лидирующее положение на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию деятельности турфирмы.

Цели СОДО «Визит-Тур»:

• повышение объемов продаж туристского продукта;
• увеличение доли рынка;
• увеличение темпов роста чистого дохода;
• увеличение доли собственного капитала;
• обеспечение безопасности труда и развитие коллектива предприятия;
• повышение качества туристской продукции.

Цель перспективного развития СОДО «Визит-Тур» на период до 2010 года: внедрение комплексной разносторонней культуры обслуживания клиентов туристской индустрии, а также завоевание высоких конкурентных позиций среди фирм, работающих в основных промышленно-экономических центрах республики и ориентированных на клиентов с уровнем доходов от 250 долларов США на человека в месяц.

Этапные задачи перспективного развития:

1. Разработка и закрепление на рынке новой, уникальной комплексной технологии обслуживания клиентов на обозначенных туристских направлениях, включающей в себя:

• комплексное многостороннее информирование клиентов о приоритетах стран и направлений, реализуемых фирмой;
• обслуживание клиентов на стадии приобретения путевок во всех удобных для них режимах: во время прямого контакта с клиентом в фирме или с помощью сети Интернет;
• обслуживание клиентов по всему комплексу необходимых сопутствующих аспектов в максимально удобном режиме и в самые короткие сроки;
• памятка или экспресс-обучение клиентов нормам и правилам поведения в стране пребывания, заучивание ими ключевых речевых оборотов и фраз на языке страны;
• сопровождение клиентов в стране пребывания с соблюдением психоло­гической комфортности и в целях безопасности, а также обеспечение перемещения в пункты назначения, предусмотренные программой пребывания;
• проявление внимания и заботы к клиентам фирмы вне времени отдыха: предоставление информации об изменениях в работе компании, поздравления с праздниками, приглашения на семинары, презентации и клубные заседания.

1. Создание системы профессионально-психологического тестирования, отбора и расстановки кадров, а также их обучения и повышения квалификации с учетом требований туристского бизнеса мировых стандартов.
2. Отработка механизма контроля за социально-психологическим климатом в компании, и разработка методов преодоления, возникающих профессиональных и психологических проблем.
3. Разработка имиджа и реализация рекламно-презентационной стратегии информирования широких слоев населения о преимуществах комплексной технологии, уникальности продукта, а также о специфике товарной марки и социальных приоритетах компании СОДО «Визит-Тур».
4. Завоевание высоких позиций среди конкурирующих фирм посредством налаживания партнерских отношений с ними и создание корпоративных условий реализации схожих направлений по единым правилам и в рамках единых оговоренных ценовых коридоров.
5. Завоевание позиций на региональных рынках Беларуси: организация представительств и партнерских объединений в основных промышленно-экономических центрах, характеризующихся наиболее интенсивной динамикой роста платежеспособности населения. Проведение региональной рекламной кампании по продвижению имиджа, фирменной символики и продукции фирмы на региональные рынки.
6. Разработка новых инновационных и креативных проектов, направленных на привлечение все более широких слоев населения к сотрудничеству с компанией, а также на расширение поля партнерского взаимодействия с туристскими компаниями равного ранга.