Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

2.2. Этапы разработки программы мотивационного управления персоналом

В основу системы материальной мотивации ООО «Согласие» при старте процесса создания нового управленческого подхода должны быть положены следующие особенности:

1) вознаграждение должно быть выплачено за конкретные усилия в постановке и решении задачи по улучшению;

2) вознаграждение должно быть соразмерным затратам времени сотрудника на работу по улучшению;

3) вознаграждение должно учитывать межфункциональный характер работы по улучшению.

Таким образом, для того, чтобы построить такую систему мотивации в ООО «Согласие», необходимо определить, каков будет процесс постановки и решения задачи по улучшению, выявить, что именно и кем будет сделано и сколько времени потребуется для проведения каждого шага от начала до конца процесса.

Имеет смысл называть такую мотивацию мотивацией на процесс (в отличие от мотивации на результат), поскольку она имеет целью побудить проведение всех необходимых действий для правильного рассмотрения задачи по улучшению.

При мотивации такого рода необходимо учитывать следующие аспекты.

1. Операции (шаги) по улучшениям. К операциям по улучшению относятся:

1) фиксация нежелательного события (проблемы);

2) принятие ответственности за организацию решения задачи по улучшению, связанной с устранением в будущем подобных событий;

3) участие в заседании кросс-группы^[20];

4) работа по исполнению плана-графика подготовки к запуску программы улучшения;

5) мониторинг результатов после запуска программы улучшений (сбор данных до и после запуска программы улучшений);

6) заключение о приемлемости / неприемлемости программы улучшений (в случае приемлемости перевод программы улучшений в постоянно действующий режим).

2. Кто вознаграждается за операции по улучшениям? Вознаграждение получает сотрудник, непосредственно участвующий в операции по улучшению:

- автор улучшения — сотрудник, зафиксировавший проблему;

- владелец задачи — сотрудник, принявший ответственность за организацию решения задачи по улучшению;

- участники кросс-группы — сотрудники, принявшие участие в кросс-группе;

- исполнители — сотрудники, принявшие к исполнению и исполнившие какой-либо пункт плана-графика подготовки к запуску программы улучшения, а также проводящие измерение до и после запуска данной программы.

---

3. Размер вознаграждения. Размер вознаграждения строится исходя из второго и третьего принципов.

Вознаграждение за улучшения устанавливается в условных часах. Цена условного часа равна усредненному по всем сотрудникам компании вознаграждению за один час работы, умноженному на коэффициент внеурочности — 1,5 («отражние внеурочности»).

Количество условных часов зависит от операции по улучшению и начисляется конкретному субъекту:

- за фиксацию нежелательного события (проблемы) — автору проблемы в размере двух условных часов;

- за участие в кросс-группе — участнику заседания кросс-группы в размере одного условного часа;

- за исполнение пункта плана-графика подготовки программы к запуску или проведению измерений — исполнителю по фактически затраченному времени на проведение соответствующей работы;

- за организацию и проведение кросс-групп и контроль проведения работ по подготовке программы улучшений к запуску (вознаграждения до запуска программы улучшений) — владельцу задачи в размере пяти условных часов;

- за организацию и проведение работ после запуска программы улучшений (сбор данных и принятие решения о приемлемости / неприемлемости программы улучшений и (в случае приемлемости) перевод программы улучшений в постоянно действующий режим (вознаграждение после перевода программы в постоянный режим)) — владельцу задачи в размере пяти условных часов.

4. Выплата вознаграждения. Выплата производится один раз в квартал на основании внесенных в систему автоматизированного учета операций по улучшениям.

Большие затраты времени не поощряются, т.к. нарушают баланс текущей работы и работ по улучшениям.

Эффективное внедрение системы управления трудовой мотивацией возможно при обязательном обучении сотрудников ООО «Согласие»: как руководителей, ответственных за внедрение указанной системы – директора и менеджера по кадрам, так и рядовых сотрудников.

Предлагаемый механизм формирования системы управления мотивацией в ООО «Согласие» представлен на рисунке 7.

Рисунок 7 - Предлагаемый механизм мотивационного управления в ООО «Согласие»

Ниже представлен план предлагаемых мероприятий (таблица 3).

Таблица 3

Календарный график предлагаемых мероприятий

№	Мероприятие	Срок реализации
1	Обучение сотрудников (директора и инспектора по кадрам)	2 недели
2	Разработка системы мотивационного мониторинга	3 недели
3	Разработка методов материального стимулирования	1 неделя
4	Разработка методов нематериального стимулирования	1 неделя
5	Разработка документационного обеспечения	1 месяц
Общая длительность разработки		2 месяца

---

Все указанные мероприятия позволят при небольшом бюджете затрат заложить основы системы управления мотивацией персонала в ООО «Согласие», а значит повысить эффективность деятельности сотрудников и достичь стратегических целей организации.

Рассмотрим предлагаемые мероприятия подробнее.

На первом этапе предлагается обучение директора ООО «Согласие» на бизнес-тренинге «Практический курс для директора по развитию и стратегическому планированию». Организатор: SRC Consulting Group, Учебный центр SRC в г. Москва. Ориентировочная стоимость 3-дневного курса – 20 тыс. рублей. Программа тренинга предусматривает следующие темы для изучения:

1) Разработка миссии и целей организации;

2) Разработка, выбор и реализация стратегии;

3) Кадровая стратегия и ее проекция на общую стратегию бизнеса:

- ключевые вопросы управления человеческими ресурсами при реализации стратегии;

- модель управления кадрами.

- универсальная методика подбора кадров в соответствии с выбранной стратегией.

4) Контроль результатов реализации стратегии и ее корректировка.

Вторым мероприятием является внедрение мотивационного мониторинга.

Чтобы обеспечить эффективное управление процессом трудовой мотивации, своевременно выявлять и устранять причины, негативно влияющие на снижение побудительных мотивов к труду, важно иметь мотивационную оперативную информацию (базу данных) для того, чтобы принимать адекватные управленческие решения. Для этого необходимо разработать и внедрить мотивационный мониторинг.

Мотивационный мониторинг – это система постоянного наблюдения и контроля состояния мотивации трудовой деятельности с целью его оперативной диагностики и оценки в динамике, принятия квалификационных управленческих решений в интересах повышения эффективности производства. Данная система направлена на изучение трудового поведения работников, их потребностей, интересов и мотивов, а также выявление факторов, снижающих побудительные мотивы к продуктивной работе^[21].

Системное отслеживание состояния трудовой мотивации будет способствовать разработке наиболее эффективных в данных условиях стимулов активизации трудовой деятельности, усиления их заинтересованности в повышении эффективности производства.

Для оценки структуры и динамики мотивации в ООО «Согласие» необходимо определить и закрепить набор ключевых характеристик (показателей), в частности:

- профессионально-квалификационный состав работников;

---

- качество профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников;

- формы и методы материального стимулирования;

- формы и методы нематериальной мотивации и их эффективность;

- роль и место работы в ценностных ориентациях работников, уровень удовлетворенности трудом и результатами трудовой деятельности;

- основные мотивы трудовой деятельности и изменение в их структуре.

Третьим мероприятием по повышению эффективности работы персонала организации является разработка системы материального и нематериального стимулирования работников.

Мероприятия, направленные на улучшение системы материального стимулирования:

- установить конкретный способ назначения тарифов и должностях окладов с целью роста заинтересованности сотрудников в повышении показателей эффективности деятельности организации и росте собственного профессионализма.

- разработать систему вознаграждений персонала (например, бонусов за выполнение проектов и заданий раньше установленного срока с достижением определенного уровня качества этой работы, бонусов работу в группе, за выполнение плана и т.п.).

Мероприятия, направленные на совершенствование нематериальной мотивации персонала:

- награждение по итогам года лучших сотрудников;

- развитие системы управления деловой карьерой, введение так называемой «двойной лестницы» (то есть перспективный сотрудник может расти профессионально, не переходя на вышестоящую должность ввиду ее отсутствия).

Мероприятия, направленные на снижение влияния демотиваторов:

- формирование у новых сотрудников при приеме на работу в компанию реалистичных ожиданий от работы;

- менеджерам необходимо максимально задействовать умения и навыки своих подчиненных;

- организовать обратную связь сотрудников с руководством с целью получения рациональных предложений от персонала.

Мероприятия направлены на сотрудников одной компании - цель узкая, меньшие издержки, поэтому стратегия нашей программы - фокусирование на издержках.

Таблица 4

График CMP

№ этапа	Наименование процесса	Время (нед.)
1.	Предварительное изучение системы мотивации персонала организации	0,5
2.	Оценка текущей мотивации сотрудников	1
3.	Анализ и выявление причинно-следственных связей мотивации и демотивации сотрудников	1,5
4.	Анализ и выбор методов совершенствования системы мотивации персонала	2
5.	Разработка программы	1,5
6.	Разработка системы мероприятий по повышению мотивации сотрудников	2
7.	Разработка Положения о материальном стимулировании	0,5
8.	Разработка Положения о нематериальном стимулировании персонала	1,5
9.	Разработка программ обучения персонала	2,5
10.	Разработка Положения о профессиональной карьере персонала	2
11.	Постепенное внедрение программы: организация и проведение запланированных мероприятий	4
12.	Внедрение Положения о премировании	4

---

Рисунок 8 - Сетевой график проекта

1 путь – 5; 1; 2; 6; 7; 8; 11; 12 t = 15 нед.

2 путь – 5; 1; 2; 6; 9; 10; 11; 12 t = 17,5 нед.

3 путь – 5; 3; 4; 6; 9; 10; 11; 12 t = 18,5 нед.

4 путь – 5; 3; 4; 6: 7; 8; 11; 12 t = 16 нед.

Критический путь проекта – это максимальное время проекта 18,5 нед. Представим это в виде диаграммы Ганта на рис.9.

Рисунок 9 - Диаграмма Ганта

Метод PERT необходим для оценки времени реализации вероятностных процессов проекта^[22]. Оценки времени реализации вероятностных процессов проекта показана в таблице 5.

Таблица 5

Оценка времени реализации вероятностных процессов проекта

№ этапа	Наименование процесса	Время (нед.)
1.	Изучили систему мотивации персонала организации	0,5
2.	Оценили текущую мотивацию сотрудников	1
3.	Провели анализ причинно-следственных связей мотивации и демотивации сотрудников	1,5
4.	Выбрали методы совершенствования системы мотивации персонала	2
5.	Разработали проект	1,5
6.	Разработали систему мероприятий по повышению мотивации сотрудников	2
7.	Разработали положения о материальном стимулировании	0,5
8.	Разработали положения о нематериальном стимулировании персонала	1,5
9.	Разработали программу обучения персонала	2,5
10.	Разработали положения о профессиональной карьере персонала	2
11.	Внедрили программы: организации и проведения запланированных мероприятий	4
12.	Внедрили положение о премировании	4
13.	Отдали положение о премировании на утверждение	1
14.	Положение утвердили	0
15.	Положение не утвердили	0
17.	Подготовили проект положения	1

Рисунок 10 - График PERT

Автором оценены риски программы мотивационного управления в ООО «Согласие», связанные с недостаточностью внутреннего потенциала организации.

1. Квалификационный состав персонала.

Подбор персонала следует осуществлять, учитывая специфику деятельности страховой компании в целом и особенностей рабочего и трудового процесса на каждой должности. Важно учесть квалификацию и профессиональные навыки претендентов на должность, их психологические характеристики, умение действовать и трудиться в рамках коллектива.

---