Файл: «Управление процессом реализации изменений и нововведений»(Основные подходы к управлению изменениями в организации).pdf

Введение

Актуальность. Неопределенность изменений становятся основными предпосылками для работы и управления экономикой. При этом в условиях трансформации и модификации внешних и внутренних процессов возникает необходимость в выявлении основных аспектов, способствующих более интенсивному развитию экономических систем, а сегодняшний день необходимым условием выживания отечественных предприятий в условиях переменчивой внешней среды деятельности выступает внедрение организационных изменений в различных сферах. При этом, процесс внедрения организационных изменений на предприятиях связан с возникновением сопротивления персонала изменениям.

На сегодняшний день результаты ведения хозяйственной деятельности отечественных предприятий подтверждают их значительное отставание от предприятий развитых стран. Данная проблема обуславливает необходимость введения организационных изменений, которые были бы направлены на увеличение гибкости поведения, повышение технологического уровня и внедрение новых технологий, увеличение производительности труда, повышение уровня квалифицированности персонала, создание нового продукта, усовершенствование организационной структуры предприятия, корпоративной культуры, улучшение кадровой политики. Однако, процесс введения различных инноваций на предприятиях обычно сталкивается с проблемой противодействия персонала вводимым изменениям, что противоречит интересам предприятия и, соответственно, мешает добиваться успеха в активизации его развития.

Цель работы – исследовать процесс управления изменениями и проблемы сопротивления персонала изменениям на примере ПАО «Сбербанк».

Задачи работы:

• исследовать понятие управления изменениями;
• выявить причины сопротивления персонала изменениям в организации;
• рассмотреть организационные изменения как необходимый вектор развития ПАО «Сбербанк России»;
• выявить особенности и причины сопротивления изменениям персонала ПАО «Сбербанк России»;
• разработать рекомендации, направленные на снижение сопротивления персонала изменениям в банке.

Объект исследования – ПАО «Сбербанк России».

Предмет исследования – управление изменениями в организации.

Теоретической основной работы явились научные труды, учебники по менеджменту, организационному поведению, публикации по теме исследования.

Методы исследования: анализ, сравнение, системность и др.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Основные подходы к управлению изменениями в организации

1.1. Понятие организационных изменений и управления изменениями

Стратегия развития любой организации нацелена на повышение производительности путем эффективного использования ресурсов – материальных, финансовых и, прежде всего, человеческих. Для успешного достижения стратегических целей организация должна постоянно изменяться, приспосабливаясь к изменениям во внешней, внутренней среде и в ближайшем окружении.

Вопросам теории и практики управления изменениями посвящено много научных публикаций отечественных и зарубежных авторов (Губер, Миллер, Глик, Ван Н Вен, Пул,Барнет, М. Александер^[1], А. А. Коваленко, А. Томпсон и Дж. Стрикленд, К.Кашуба^[2], Ларри Грейнер).

Существует много определений понятия «организационные изменения». К наиболее распространенным определениям относятся следующие^[3]:

1. Изменения в организации означают изменения в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и, как она распределяет свои ресурсы.

2. Изменения – это эмпирическое наблюдение разницы по форме, качеству или состоянию какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного работника или рабочей группы, организационная стратегия, программа, продукция или организация в целом.

3. Организационные изменения – это преобразование организации между двумя моментами времени.

Процесс изменений как последовательность предсказуемых и управляемых событий в своей модели «Кривая перемен» предложила Дж. Д. Дак. По ее мнению, все процессы изменений обязательно проходят через пять фаз^[4]: застой, подготовка, реализация, проверка на прочность, достижение цели.

Обобщая и укрупняя предложенный Дж. Дак процесс управления изменениями, можно сформулировать содержание процесса управления изменениями как «разрушение стереотипа поведения, формирование и закрепление новых форм поведения сотрудника» ^[5].

Специалисты в области управления изменениями различают две составляющие организационных изменений: содержание, что изменилось, и процесс, как менялось. Содержательный анализ помогает понять, какие характеристики организации изменились за время изучаемого периода. Процессный

анализ определяет способ проведения организационных изменений. Одним из удачных определений, которое акцентирует внимание как на содержательной, так и на процессной составляющей изменений, является определение Р. Дафта: «Организационные изменения определяются как овладение компанией новыми идеями или моделями поведения»^[6].

Соглашаясь с подходом Р. Дафта в том, что для управления изменениями следует определить их содержание и процесс управления ими, авторы считают возможным предложить дополнительное определение также и мест реализации этих изменений.

Индикатором возникновения изменений может служить процессная модель функционирования организации. В модели бизнес-процессов компании это отражается появлением новых, ранее не существовавших процессов или коррекции функционала в ранее существовавших бизнес-процессах. Необходимость обеспечения функционирования вновь появившихся процессов, а также процессов с измененным функционалом требует формирования нового набора компетенций и компетентностей^[7].

Укрупненная процессная модель функционирования организации представляет собой совокупность моделей основных технологических, управленческих и вспомогательных процессов. Любой из указанных процессов может быть сколь угодно глубоко детализирован с непременным соблюдением основного принципа процессного моделирования, заключающегося в сохранении неизменными входов и выходов декомпозируемого процесса.

Любые изменения в компании, прежде всего, должны найти свое отражение в процессной модели функционирования организации. При этом возможны следующие варианты: добавлен процесс (процессы); исключен процесс (процессы); изменен функционал процесса (процессов) ^[8].

При сохранении структуры процессной модели во всех случаях должны быть определены все факторы вновь введенных процессов, описаны вновь возникающие связи между оставшимися процессами при исключении тех или иных процессов, а также описан изменившийся функционал скорректированного процесса^[9].

К числу факторов процесса относится описание входов для перерабатываемых ресурсов, механизмов преобразования, функционал ответственного за процесс, управляющих воздействий, а также описание результатов процесса на уровне ключевых показателей эффективности. Такой подход к управлению изменениями позволяет не только использовать получивший широкое распространение метод «разрушение стереотипов – внедрение новых форм поведения и их закрепление», но и точно определять то место, где должны происходить изменения, и, самое главное, управлять изменениями поставщиков и потребителей данного процесса^[10].

1.2. Причины сопротивления персонала изменениям в организации

Инерционность является одним из свойств организации, ее причиной могут быть как внутренние соглашения и правила, действующие в организации (например, организационная политика), так и условия внешней среды (например, формальные правила, законы, регулирующие деятельность организации). Отрицание присутствия инерционности в организации – это игнорирование наиболее очевидного проявления ее функционирования. Результат изменений в организации довольно сложно предугадать, поскольку стратегии развития, планы и регламенты, утверждающие процедуры контроля, часто в реальности действуют не так, как это предполагалось на бумаге^[11].

Одной из причин того, что изменения внедряются «не по плану», является сопротивление акторов, на которых направлены изменения. Противоречие возникает тогда, когда индивидуальные намерения акторов не коррелируют с целями организации. Это происходит либо вследствие конфликта интересов тех, кто внедряет изменения и тех, на кого они направлены, либо по причине отсутствия понимания того, что надо сделать, чтобы достичь обозначенного результата^[12].

Сопротивление изменениям – это феномен, который оказывает влияние на ход изменений, замедляя их темп, затрудняя процесс имплементации и повышая издержки организации, связанные с внедрением инноваций. В каком-то смысле сопротивление изменениям можно отождествлять с инерцией, поскольку оба явления провоцируют неприятие новшеств.

Нельзя однозначно утверждать, что сопротивление изменениям и инерция являются абсолютно отрицательными явлениями, поскольку изменения, реализуемые в организациях, далеко не всегда удачны и экономически эффективны для предприятия. Более того, сопротивление изменениям должно, в первую очередь, служить индикатором для реформаторов, свидетельствующим о том, что процесс изменений изначально не был продуман должным образом^[13].

Необходимо отметить, что сопротивление изменениям вполне естественно, поскольку изменения, как правило, вынуждают акторов при реализации их деятельности уходить от известного к неизвестному^[14].

Среди причин, по которым сотрудники негативно воспринимают изменения, можно назвать следующие:

• негативные представления о самом процессе изменений (возможно, сотрудники получили негативный опыт на предыдущем месте работы);
• акторы, вовлеченные в процесс изменений, чувствуют, что изменения несправедливы, – например, что придется работать больше для того, чтобы другие стороны (руководители, акционеры, компания в целом) получили дополнительное вознаграждение;
• необходимость обучения новым навыкам в сжатые сроки, что может быть так же ассоциировано с необходимостью трудиться больше^[15].

Важно понимать, что организационные изменения не могут состояться, если поведение индивидов не меняется. Можно выделить две группы факторов, провоцирующих сопротивление изменениям^[16].

В первую группу входят факторы, ассоциированные с искаженным восприятием и неправильной интерпретацией реформ акторами, к ним можно отнести:

• нежелание или отказ воспринимать новую информацию, поскольку она идет вразрез с устоявшимися убеждениями и ценностями акторов^[17];
• проблему «увековечивания» действующих правил, которая состоит в том, что, несмотря на изменения внешней среды, акторы стремятся сохранить старый порядок и намеренно не допускают проникновение инноваций в свою деятельность;
• нечеткие и непонятные цели реформ;
• коммуникационные барьеры;
• замалчивание, проявляющееся в намеренном сокрытии полной информации (данная проблема может быть двусторонней, работники могут скрывать информацию о реальном ходе изменений от руководителей, также руководители могут не посвящать сотрудников в свои планы по реорганизации предприятия)^[18].

Вторую группу источников сопротивления изменениям формируют факторы, связанные с низкой мотивацией акторов, включенных в трансформационный процесс, в их числе:

• высокие издержки проведения реформ;
• осознание неизбежности экономических и кадровых потерь в ходе изменений;
• неудачный опыт прошлых реформ;
• конфликт интересов руководителей и работников (руководители ценят результаты реформ выше, чем сотрудники, чьими руками реформы осуществляются) ^[19].

В условиях неопределенности акторам свойственно пытаться предсказать, каков будет результат изменений, при этом не всегда восприятие реформ будет позитивным. Адаптивная реакция на реформы также может быть различной. В ходе своей деятельности акторы учатся, получают опыт, а затем экстраполируют накопленный опыт для решения возникающих проблем. То есть, обучение, построенное на прошлом опыте, помогает адаптироваться в дальнейшем^[20].