Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

ВВЕДЕНИЕ

В современных рыночных условиях одна из самых важных задач, которая стоит перед руководством каждой компании - это выявление организационных ресурсов и их эффективное использование впоследствии. Особая значимость этого процесса приобретается на фоне нестабильности внешней среды, вследствие чего у организации появляется необходимость постоянного усиления конкурентоспособности, гибкости в проведении внутренних и внешних изменений.

Рациональная организация управления - это основа эффективной деятельности предприятия. А человеческий ресурс - это главный источник, двигатель и резерв любых изменений в организации.

В системе мотивации на данный момент можно выделить несколько важных направлений. Первое направление связано с тем, что система мотивации должна быть экономичной и даже экономной, поскольку в условиях кризиса действует постулат «зачем платить больше, когда можно платить меньше». Он может быть разным, подчас неизмеримым, косвенным или латентным.

Основной задачей любой организации является максимально эффективное использование потенциала своих сотрудников. Именно поэтому в настоящее время происходит переориентирование современных технологий управления в сторону мотивации, которая учитывает глубинные личностные мотивы сотрудников, а также неформальную структуру организации.

В настоящее время многие руководители не придают особого значения происходящим изменениям, что существенно снижает эффективность управления.

В условиях, когда происходит качественное усложнение управления за счет повышения роли социально-психологических технологий, возникает необходимость в углублении профессионализма и в усилении специализации руководителя.

В целом результативность работника можно представить как сочетание двух важнейших компонентов - мотивации человека к деятельности и достижению целей организации и его навыков и умений, то есть, его способности выполнять свои профессиональные обязанности.

И чем выше в иерархии организации стоит сотрудник, тем сильнее на его результативность влияют мотивация и общеуправленческие навыки.

Стимулирование труда позволяет решать такие задачи, как стабилизация коллектива, привлечение персонала в организацию, сохранение сотрудников в ней, повышение результативности труда и заинтересованности в профессиональной мобильности, обеспечение систематического роста квалификации и др. Таким образом, система стимулирования персонала в компании действует не только на трудовую, социальную и творческую активность каждого работника, но и в итоге влияет на конечные результаты всей хозяйственной деятельности компании. Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в экономической литературе.

Глава 1. Теоретические и методологические основы управления мотивацией персонала

Информационной базой анализа системы мотивации персонала в ООО «Волжская Транспортная Компания» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ООО «Волжская Транспортная Компания» за 2017-2019 годы.

Практическая значимость данной работы обусловлена тем, что в ней представлены методические рекомендации, которые могут быть применены в практике управления.

Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений

 1.1. Сущность мотивации и стимулирования персонала

Современные организации сталкиваются с новыми вызовами в области управления человеческими ресурсами. К ним относятся повышение лояльности и вовлеченности сотрудников, повышение трудовой мотивации и удержание наиболее ценных сотрудников.

Решение этих проблем позволит организациям сформулировать свою основную ценность - сплоченную команду единомышленников с общей целью. Лидерство таких компаний гораздо более устойчиво, чем у их конкурентов. Уровни лояльности и приверженности напрямую влияют на качество обслуживания клиентов, качество продукции, инновации, удержание высококвалифицированного персонала и производительность труда.

Удовлетворенность сотрудников лежит в основе формирования лояльности и вовлеченности. Удовлетворенность означает, что работник удовлетворен организацией, в которой он работает (условиями труда, материальным вознаграждением, возможностями карьерного роста), и готов продолжать там работать, но без приложения особых усилий [1]. Удовлетворенность не побуждает сотрудников искать инновационные пути решения проблемных ситуаций.

Лояльные сотрудники - это сотрудники, которые преданы организации, делу и общей цели. Лояльные сотрудники готовы отстаивать интересы организации, у них есть желание развивать свои рабочие навыки, они выполняют свою работу добросовестно и в срок, соблюдают нормы и правила компании, даже если не согласны с ними, и участвуют в общественной жизни. Однако без инициативы.

Приверженность - это более высокий уровень организационной приверженности, когда сотрудники стремятся выполнять свою работу наилучшим образом и погружены в свою работу. Вовлеченный сотрудник готов вносить свой вклад и каким-то образом улучшать компанию, в какой-то мере заботится о компании и работает на перспективу. Вовлеченные сотрудники - это не просто сотрудники, которые хорошо выполняют свою работу, но и стремятся к поиску новых идей для оптимизации своей работы, а также обладают достаточно высоким уровнем самодисциплины, самообучения и самомотивации.

Основным фактором, определяющим трудовую мотивацию, является степень удовлетворенности людей своей работой и работой, которую они выполняют. Естественно предположить, что большая удовлетворенность работой среди сотрудников организации приведет к повышению производительности труда. Хотя взаимосвязь между удовлетворенностью работой и ее эффективностью сложна, многие исследования показали, что высокая удовлетворенность работой положительно влияет на эффективность работы сотрудников. Это объясняется тем, что высокий уровень удовлетворенности работой среди сотрудников организации улучшает их отношение к своей работе и организации, повышает эффективность работы и производительность, а также ведет к повышению производительности труда.

В то же время нельзя утверждать, что более высокая удовлетворенность автоматически ведет к более высоким показателям работы. Для некоторых групп работников высокая удовлетворенность может быть связана с низкой производительностью, т.е. работник, который очень доволен своим положением и работой, может работать с ленцой и не прилагать никаких усилий.

Рассматривая взаимосвязь между удовлетворенностью работой в организации и рабочим поведением сотрудников, необходимо также обратить внимание на негативные последствия неудовлетворенности работой. Это отражается в том, что чем больше сотрудники недовольны расположением и содержанием своего рабочего места, тем слабее их связи с компанией, в которой они работают. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении трудовой и исполнительской дисциплины и увеличении склонности к абсентеизму.

Неудовлетворенность работой и оплатой труда может иметь серьезные долгосрочные последствия для организации. Если из организации начинают уходить лучшие исполнители или если сотрудники не справляются со своими обязанностями, эффективность организации и ее способность быстро реагировать на изменения во внешней среде могут серьезно снизиться. Поэтому удовлетворенность работой сотрудников может оказывать прямое влияние на конкурентоспособность и выживание организации.

1.2 Обобщение опыта использование материальной и нематериальной мотивации

Стимулирование труда - это способ управления поведением сотрудников на работе, который заключается в целенаправленном воздействии на поведение сотрудников путем влияния на условия их жизни с помощью мотивов, направляющих их действия.

Системы стимулирования традиционно можно разделить на традиционные и нетрадиционные системы стимулирования.

Традиционная система мотивации - это система вознаграждения сотрудников, основанная на принципе, что оплата труда сотрудника определяется ценностью сотрудника: ценностью сотрудника для организации (внутренняя ценность) и рыночной стоимостью сотрудника (абсолютная ценность).

Методы стимулирования сотрудников могут быть самыми разнообразными и зависят от развития системы стимулирования компании, общей системы управления и особенностей деятельности компании.

Поскольку, как было сказано выше, автор рассматривает стимулирование как метод управления человеческими ресурсами, предложенная классификация видов стимулирования естественно вписывается в систему методов управления человеческими ресурсами.

Работники могут получать широкий спектр обратной связи, и работа должна быть организована таким образом, чтобы исполнитель получал как можно более широкий спектр обратной связи. Обратная связь может поступать от клиентов, непосредственных руководителей и коллег. Она также может быть обеспечена самой работой, с использованием ряда показателей (например, производительность труда, количество дефектов, ежедневные показатели продаж и т.д.). Чем больше каналов обратной связи, тем точнее сотрудники знают, как они работают, и тем больше у них мотивации работать лучше.

Система материального стимулирования

Каждый руководитель хочет, чтобы его подчиненные хорошо работали, участвовали в работе организации, разделяли ее цели и были очень активны в решении проблем, мешающих нормальному функционированию организации. Деньги являются наиболее очевидным и широко используемым стимулом, хотя это не единственный способ мотивации сотрудников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если сотрудник считает свою зарплату справедливой и видит связь между своими результатами и зарплатой.

Несмотря на очевидные преимущества связи оплаты труда и результатов работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату в качестве мотиватора. В некоторых случаях бывает довольно сложно точно оценить эффективность работы отдельных сотрудников, особенно когда производительность не может быть измерена так непосредственно, как в производстве и продажах. Более того, если менеджеры не могут определить четкие различия в результатах работы сотрудников, они предпочитают платить всем работникам, выполняющим аналогичные задачи, одинаковую зарплату, чтобы избежать головной боли от дифференцированной оплаты. Реальной основой для определения оплаты труда часто является положение или статус работника в организационной структуре и место работы в организационной иерархии, где каждая работа имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее важности для успеха организации в целом.

Чем сильнее мотивационное воздействие систем вознаграждения, используемых в организации, тем сильнее связь между ними и фактической производительностью отдельных сотрудников и результатами, достигнутыми подразделением и организацией в целом.

Влияние финансовых стимулов организации на мотивацию и трудовое поведение сотрудников во многом зависит от того, насколько справедливыми они воспринимаются сотрудниками и насколько непосредственно они видят связь оплаты труда с результатами работы. Стимулы также должны восприниматься другими членами трудового коллектива как справедливые, чтобы они не воспринимали себя ущемленными и не начинали работать хуже.

Помимо заработной платы и премий, материальное стимулирование может включать пенсионные накопления, участие в прибылях, гранты на обучение (для работника или его/ее детей), беспроцентные ссуды на покупку жилья или автомобиля, расходы на питание работника или проезд, оплату отпуска работника и т.д.