Файл: Принципы эффективного планирования деятельности предприятия.pdf

Ценовая модель рынков сырья и готовой продукции должна отвечать на вопросы:

- какие ограничения по закупке сырья имеет компания в том или ином периоде;

- во сколько обойдется компании закупка сырья в зависимости от сроков поставки;

- какова эластичность спроса и предложения на рынке;

- какая минимальная партия у каждого вида ТМЦ;

- что будет с объемами заказов для продукции при изменении цены на 1 %;

- каков размер рынка для каждого периода, какова доля анализируемого предприятия на нем при той или иной цене.

Блок экономики компании содержит в себе условно постоянную часть бюджета компании и отвечает на вопросы: какие затраты помимо переменных понесет компания в том или ином периоде.

Вторым этапом предлагаемой методики является определение целевой функции, т. е. формализация стратегических целей в виде конкретных показателей экономической модели.

В общем случае наиболее вероятными целевыми функциями могут выступать:

- показатель загрузки основных производственных мощностей;

- показатель максимального маржинального дохода за период;

- показатель чистой прибыли за период;

- комплексный показатель.

Ставя перед собой задачу произвести как можно больше продукции, обычно компании преследуют целью захватить рынок или оказать давление на конкурентов. Традиционно данный подход приводит к низкой прибыли, получаемой в итоге компанией, и росту условно постоянных затрат — поскольку они ничем не ограничены при достижении поставленной цели. Данную постановку задачи нельзя рекомендовать в качестве эффективной, поскольку в погоне за ростом объемов выпуска теряется экономическая эффективность производства, что в долгосрочном периоде может негативно сказаться на финансовой устойчивости и конкурентоспособности компании.

Второй крайностью являются такие цели, как максимальная маржинальная и чистая прибыль — поскольку для достижения этих целей в условиях внутренних и внешних ограничений компании придется перераспределять свои мощности от менее прибыльных продуктов и рынков к более доходным. Таким образом, в долгосрочной перспективе это грозит потерей доли рынка и не достижению долгосрочных стратегических целей.

Наиболее гибким и рациональным подходом при задании целевой функции является использование комплексного критерия, который способен предложить компромисс между краткосрочной прибыльностью и долгосрочными целями компании.

Один из вариантов такой функции (формула (1)) состоит из двух частей, первая отражает выполнение целей по прибыльности с учетом затрат на рабочий капитал, а вторая часть отражает достижение целей по объему выпуска, представляя долгосрочные цели компании.

ЦФ = [

где ЦФ — целевая функция; А1, А2, В1, В2 — константы, задающие значимость критериев; ЦП — целевой объем прибыли; ЧП — достигнутый объем прибыли; ОРК — затраты на обслуживание рабочего капитала; ЦО — целевой объем выпуска; ОВ — достигнутый объем выпуска.

Математический смысл данной функции заключается в том, что ее значение перестает расти при достижении прибыли или объемов выпуска целевых значений, а значит, можно найти компромиссный сценарий, при котором эти противоречащие друг другу критерии будут иметь максимально возможное значение в условиях наложенных ограничений.

Учет в данной функции затрат на обслуживание рабочего капитала необходим для оценки альтернативных вариантов распределения ресурсов в случае, если компания входит в холдинговую структуру.

На третьем этапе методики производится формализация вероятностных характеристик, заложенных в модель.

Для решения задачи эффективного планирования предлагается использовать метод Монте-Карло, поэтому каждая из неопределенных величин в модели должна быть задана в виде закона распределения вероятности. Например, обычно для задания объемов продаж выбирают нормальное распределение, а для моделирования цены реализации — треугольное. В специальной литературе приводится большая практика применения метода Монте-Карло для оценки привлекательности инвестиционных проектов.

Таким образом, проводя большое количество расчетов модели, задавая каждый раз согласно выбранному закону распределения параметры для расчета, получаем на выходе статистику о том, какие значения может принимать целевая функция в зависимости от вероятных сценариев развития событий.

Проводя для каждого сценария поиск оптимального решения (например, подбирая объем выпуска на каждый месяц и цену реализации), получаем совокупность вариантов решения, из которых выбираем то, которое с наибольшей вероятностью приведет к достижению поставленной цели.

Современные технические возможности позволяют проводить такие вычисления в реальном времени, что дает возможность оперативно корректировать текущие планы и вносить изменения в модель по мере уменьшения неопределенности и перемещать горизонты планирования.

На четвертом этапе предлагается организация процесса скользящего планирования с пересчетом оптимального плана.

Для этого необходимо разбить весь горизонт планирования на несколько частей:

- первая часть — весь горизонт в низкой детализации (например, три года в разрезе валовой продукции и рынков);

- вторая часть — доля от первой, ближайшая к настоящему времени со средней детализацией планов (например, год в разрезе групп продуктов, цехов и рынков);

- третья часть — доля от второй, ближайшая к настоящему времени с высокой детализацией планов (например, квартал в разрезе групп продуктов, цехов, установок и рынков);

- четвертая часть — доля от третьей, ближайшая к настоящему времени с самой высокой детализацией планов, необходимых для оперативного планирования работы служб (например, месяц в разрезе продуктов, цехов, установок, контрагентов и рынков).

При этом реализуется несколько идей:

- разработка более детальных планов на основе обобщенных планов с большим обобщением (сверху-вниз);

- уточнение более общих планов на основе результатов детального планирования (снизу-вверх);

- постоянное вытеснение запланированных результатов фактически достигнутыми, по мере реализации планов с последующей корректировкой остальных уровней планирования.

Подводя итог можно заключить, что предлагаемая методика позволит организовать систему планирования в компании, которая учитывает как краткосрочные интересы, так и стратегические цели; использует при поиске оптимального решения все вероятные сценарии развития событий; может использоваться для компании, входящей в холдинг, поскольку учитывает возможные альтернативы перераспределения ресурсов за счет включения в алгоритм стоимости использования рабочего капитала.

3.2. Планирование на основе выводов, сделанных методом SWOT-анализа.

Считается, что в полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям для построения стратегий в самых различных областях деятельности. Как правило, исследование прекращают на середине, ограничившись лишь простым описанием внутренней и внешней среды предприятия, так и не раскрыв потенциал данного метода. SWOT-анализ достаточно прост, как правило, не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования. Этот достаточно гибкий метод может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы) (Рисунок 1.). Задачей SWOT-анализа является структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Однако выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер. Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии.

Рисунок 1. Матрица SWOT

- Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде

- Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости

- Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз

- Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик внутренней и внешней среды организации. Более того, с её помощью можно создать основу для стратегии. Для получения оптимального результата, стоит указать по семь факторов в каждой категории. Затем их нужно ранжировать, распределив от самой важной на первом месте до самой незначительной – на последнем. После этого матрицу следует «вывернуть наизнанку» и на пересечении всех факторов сформулировать действия, которые обусловлены данным стечением обстоятельств (Рисунок 2.). На основании проведенного анализа составляется комплекс стратегии по выстраиванию отношений с субъектами рынка из прописанных действий. Желательно, в первую очередь нивелировать самые незначительные угрозы и слабые стороны, так как из проще всего изменить. Более того, при устранении слабых сторон и угроз, сильные стороны и возможности приумножатся с высокой долей вероятности.

Рисунок 2. SWOT основа стратегии

Для более упорядоченного анализа в SWOT-анализ можно ввести дополнительные графы: текущий момент и долгосрочная перспектива.

SWOT-анализ может проводиться:

- по фирме в целом,

- по отдельным бизнес-направлениям,

- по отдельным рынкам, на которых фирма функционирует,

- по отдельным товарно-рыночным комбинациям (ТРК).

При определении объекта анализа полезными могут оказаться такие модели описания бизнеса, как модель Эйбелла, модель «Сектор / сегмент», модель «Товар / рынок». Таким образом, данный метод можно назвать универсальным. На основании этих моделей определяется, какие именно направления деятельности фирмы будут подвергаться исследованию. Чаще всего для этих целей используется модель «Сектор / сегмент».

Также перед проведением SWOT-анализа необходимо определить исследуемый период, в рамках которого будет изучаться взаимодействие фирмы и внешней среды. Это может быть:

- текущий период - исследуются существующие силы и слабости фирмы и текущая рыночная ситуация,

- краткосрочная перспектива (традиционно, в пределах 1-2 лет, вообще же определяется степенью турбулентности среды),

- среднесрочная перспектива (традиционно, в пределах 3-5 лет),

- долгосрочная перспектива (прогноз более чем на 5 лет).

SWOT-анализ имеет и ряд недостатков, о который стоит помнить. Он показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно. Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними. Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике. Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные параметры. SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит. Для качественного SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации из самых разных сфер, что требует значительных усилий и затрат.

Стоит отметить, что уже разрабатываются пути устранения недостатков данного метода. Например, чтобы избежать неопределенности в выборе предмета анализа, специалисты предлагают добавлять дополнительное измерение в матрицу (так, если речь идет о SWOT-анализе конкурентной позиции, необходимо локализовать преимущества, слабости, возможности и угрозы относительно основных заинтересованных групп лиц: клиентов, менеджеров, инвесторов, персонала, поставщиков). Чтобы повысить вероятность включения в анализ наиболее важных факторов, советуют привлекать к этому процессу по возможности больше экспертов и менеджеров компании, и сторонних специалистов (поставщиков, клиентов, аналитиков) Также происходят модернизация самого метода - появился SNW-анализ (strength, neutral - средний фактор по рынку, weakness), усовершенствованный SWOT-анализ, в рамках которого оцениваются сильное, слабое и среднерыночное состояния компании относительно различных факторов (аналогичных оцениваемым в SWOT).