Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление.pdf

Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков выпуска готовой продукции) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест.

В современных условиях, повседневно выполняются управленческие функции по оперативному учету, контролю и анализу за ходом производства, это являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. Отсюда, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, рабочих для обеспечения выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается:

1.Строгим распределением работ на короткие периоды времени в цехах, на производственных участках;

2. Четкой организации сбора и обработки информации о ходе производства;

3. Комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

4. Повседневным анализом и владением со стороны управленческого персонала производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

5.Своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированной траектории развития.

В ООО «ПРИБОЙ» обязанности по оперативному управлению поделены между метрдотелем и заведующим производством. Эти люди постоянно согласовывают свои действия друг с другом. Метрдотель контролирует работу двух залов ресторана ООО «ПРИБОЙ».

ООО «ПРИБОЙ» является малым предприятием, следовательно функции оперативного управления производством осуществляет заведующий производством. Он осуществляет координацию и контакты между производством и залами и служит источником информации, поступающей в подразделения или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

Целевые группы: семьи, туристы и отдыхающие в г-к. Сочи, корпоративны государственных и негосударственных учреждений, банкеты фирм и встречи коммерсантов.

Миссия ООО «ПРИБОЙ»:обеспечить культурный отдых, освободить людей от повседневных забот.

Девиз: «Вкусная здоровая пища - залог здоровья, хороший отдых - долголетия »

Цель: получение прибыли, удовлетворение потребностей.

Все цели предприятия достигаются лишь совместными усилиями и равноправным участием всего персонала ресторана.

Необходимыми условиями являются: вежливость, доброжелательность, улыбка и быстрота обслуживающего персонала, точность и правильность расчетов, широкий ассортимент блюд и приятная атмосфера.

Для того, что бы обеспечить стабильную работу предприятия, менеджер должен располагать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески и добиваться поставленного результата. Для ООО «ПРИБОЙ» полезно совершенствование управления посредством создания системы мотивации персонала. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, необходимо координировать работу и побуждать людей ее выполнять (мотивировать).

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ НА ООО «ПРИБОЙ»

3.1. Специфика стратегического управления изменениями организационной структуры предприятия

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации - выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Эффективное решение этой задачи - цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.

Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.

Начальный этап этой работы - постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д.

Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры.

Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.

Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с городской администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту.

Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ.

Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.

Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии.

Стратегический контроль - контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует предпринимательского решения.

Руководитель должен быть способен не только поддержать и принять участие в рискованном мероприятии, ной решительно приостановить работу, как только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли.

Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой системы поощрения предпринимательского риска.

В зарубежных фирмах, поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не влечет безоговорочного наказания.

Наказываются управляющие, проекты которых постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия предпринимательских качеств.

При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена, так как помимо основной традиционной функции - координации роста они должны взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.

Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции на территории набережной г-к. Сочи, постоянно требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы предприятия данного рода. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

При разработке руководителем концепции состава экономических служб и оценки предложений проекта следует иметь в виду, что на средних предприятиях складывается тенденция создания единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического, финансового отделов и бухгалтерии предприятия. При этом в новом подразделении значительно усиливаются аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.

Какие бы меры по совершенствованию не были намечены руководителем предприятия, они обречены на провал, если не будет уделено должного внимания мероприятиям по совершенствованию кадровым потенциалом.

Таким образом, отмечая необходимость комплексного подхода, выделим основные этапы при разработке проекта совершенствования организационной структуры предприятием:

1. Разработка концепции развития системы организационного управления предприятием.

2. Анализ существующей структуры или организационных структур аналогичных предприятий.

3. Формирование первоначального варианта структуры целей и функций системы управления.

4. Формирование перечня изменений функций существующей системы управления.

5. Моделирование процессов выполнения основных функций системы и определение характеристик организационной структуры.

6. Выбор и обоснование варианта совершенствования существующей организационной структуры.

7. Разработка программы внедрения проекта.

8. Регулирование, уточнение проекта.

Разработка программы внедрения проекта (этап 7) включает разработку программы (мероприятий) по переводу системы из существующего состояния в проектное (решение по организации исполнения), внедрение программы.

Регулирование, уточнение проекта (этап 8) включает контрольную (опытную) проверку соответствия состояния системы проектному, а также регулирование (принятие решения по улучшению, упорядочению отдельных элементов и их связей - «привязка» проекта к конкретным условиям данного предприятия с учетом его место нахождения), затем - вновь анализ существующего состояния системы и проектирования решения по ее дальнейшему совершенствованию.

Опираясь на вышесказанное, можно сформулировать следующие рекомендации руководителю по управлению изменениями структуры организации в условиях кризиса:

1. Сформировать организационно-методические предпосылки разработки и внедрения изменении.

• Поставить цель.
• Провести стратегический диагноз организационного потенциала организации.
• Выработать собственную концепцию изменений, определить, какая стратегия необходима для реализации поставленной цели.
• Исходя из этого определить желаемый вид организационной структуры.
• Выбрать метод проектирования совершенствования оргструктуры.
• Организовать привлечение консультантов и проектировщиков для разработки мероприятий по совершенствованию оргструктуры.
• Определить состав сотрудников, которых целесообразно включить в группу проектировщиков как ответственных исполнителей от организации по отдельным направлениям разработки проекта.
• Уточнить с проектировщиками (консультантами) предварительно сформулированные цель, стратегию и тактику ее реализации.
• Обеспечить материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами разработку проекта.
• Контролировать результаты каждого этапа разработки и внедрения проекта.

1. Планировать внедрение проекта.

• Обеспечить внедрение проекта в кратчайшие сроки, создать в организации группу внедрения и адаптации проекта.
• Организовать работу по информации, пропаганде и мобилизации коллектива на поддержку нововведений.
• Проверить на совместимость и перспективную динамику всю команду высшего и среднего руководства организации.
• Определить основной набор убеждений, ценностей, которым будут привержены сотрудники в новых (частично измененных) условиях.
• Определить, какие люди нужны, в чем должны быть их особенности, помимо функциональных способностей.
• Обеспечить подбор недостающих кадров, подготовку и переподготовку сотрудников, исходя из новых задач, с опережением завершения проектных разработок (до начала этапа внедрения).
• Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.
• Организовать систему гибкого управления и контроля.
• Определить направления наиболее эффективного использования ожидаемого дохода.