Файл: Коммерческая деятельность по управлению товарными ресурсами.pdf

Метод «Activity Based Costing» (или ABC) получил широкое распространение на европейских и американских предприятиях. В буквальном смысле этот метод означает учет затрат по работам (функциональный учет затрат). Этот метод классифицирует запасы по какому-либо определенному показателю важности, обычно по годовому объему использования данного вида запасов: сырья, материалов, полуфабрикатов в денежном выражении. В зависимости от значимости запасов и размеров оборотных средств, используемых на их приобретение, между менеджерами распределяется деятельность по контролю и управлению запасами.

Применение АВС-анализа позволяет ответить на следующие вопросы:

На закупку какого товара в первую, вторую и последнюю очередь расходуется бюджет компании?

Какому товару достается больше / меньше внимания, времени, людских ресурсов?

Поставщики какого товара требуют особых отношений, в каких позициях нужна подстраховка в виде альтернативного производителя на случай срыва поставок?

Какой лимит хранения на складе (время, объемы) должен быть у разных товаров?

На какой части ассортимента следует сделать акцент при продвижении торговой марки, рекламной кампании, как должны распределяться затраты на маркетинг?

АВС-анализ может использоваться в отношении любого перечня товаров, услуг, клиентов, материальных и интеллектуальных ресурсов – достаточно широкого для того, чтобы его ранжировать. Наиболее часто АВС-анализ применяется в логистике, в частности при управлении товарно-материальными запасами. При АВС-анализ объекты делятся на три категории по степени важности и в зависимости от их удельной стоимости. Категория А – наиболее ценные виды ресурсов, требующие постоянного и скрупулезного учета и контроля. Категория В – менее важные для предприятия запасы, которые оцениваются и проверяются при регулярной, однако очень не частой инвентаризации. Категория С широкий ассортимент малоценных видов товарно-материальных запасов, закупаемых в большом количестве.

Существует еще один популярный в зарубежных странах метод - XYZ-анализ. Смысл XYZ-анализа в изучении стабильности продаж. Если АВС-анализ позволяет определить вклад конкретного товара в итоговый результат (чаще всего в общую прибыль компании или в стоимость запасов), то XYZ-анализ изучает отклонения, скачки, нестабильность сбыта, делит товары на группы в зависимости от стабильности спроса на них.

В категорию Х включают товары со стабильными продажами. Для группы Y допускаются более значительные отклонения. В категории Z оказываются товары, продажи которых точно прогнозировать невозможно, слишком велики колебания. Чем меньше разница между реальной продажей за единицу периода (например, за неделю) и средним арифметическим продаж за весь период (например, за квартал), тем более предсказуемы продажи товара в последующий период. Цель XYZ-анализа – дифференциация товаров (номенклатуры) по группам в зависимости от равномерности спроса и точности прогнозирования [7, c. 193].

Для распределения товаров по категориям используется достаточно простой статистический аппарат. При сравнении данных используется формула расчета коэффициента вариации, который показывает степень отклонения данных от среднего значения. Номенклатурные позиции со значением коэффициента вариации от 0% до 10% попадают в категорию Х, от 10% до 25% в категорию Y, остальные – в категорию Z.

Кроме перечисленных выше, также можно выделить следующие системы управления запасами:

Система с фиксированным размером заказа при непрерывной проверке фактического уровня запасов. Данная система управления запасами подразумевает поступление материалов равными, заранее определенными партиями через различные промежутки времени. Данная система управления запасами требует непрерывного контроля за фактическим уровнем запасов с тем, чтобы не был упущен момент заказа.

Система с фиксированным интервалом между заказами. Систему с фиксированным интервалом между заказами (с постоянным уровнем запасов) иногда называют системой с фиксированной периодичностью пополнения запаса до максимального уровня. При работе данной системы через равные промежутки времени R проводится проверка уровня запасов (например, посредством инвентаризации) и, если после предыдущей проверки было реализовано какое-либо количество товаров, подается заказ.

Логистическая система управления запасами.

Первые две рассмотренные системы управления запасами проектируются с целью непрерывного обеспечения предприятия материальными ресурсами. Каждая из них только в определенной степени оптимально реагирует на различные возмущающие воздействия.

В результате проведенного исследования вопросов значения, классификации и моделей управления товарными ресурсами можно сделать вывод о том, что различные авторы выделяют свои, зачастую совершенно различные подходы. Однако общим положением является то, что товарными ресурсами необходимо управлять, так как неправильное управление приводит к увеличению расходов предприятия, дестабилизации производственного процесса, а также в целом к нарушению финансовой устойчивости предприятия.

Глава 2. Анализ обеспечения товарными ресурсами предприятия торговли (на примере магазина ООО «Стройград»)

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Магазин общество с ограниченной ответственностью торговой марки «Стройград» работает по законодательству Российской Федерации и руководствуется следующими законами: «О собственности», «О предпринимательстве», «Защита прав потребителей» и другие.

Магазин по составу ассортимента товаров является магазином строительных материалов.

Делится на отделы:

1. Склад для хранения продукции.

2. Торговый зал.

Территория оснащена специальными механизмами для разгрузки и загрузки товаров. Режим работы с 10-00 утра до 18-00 вечера. Магазин работает без обеденного перерыва для удобства покупателей.

Организационная структура магазина представлена на рисунке 2.1.

Генеральный директор

Системный администратор

Продавцы-консультанты

Бухгалтер

Грузчики

Менеджер по закупкам

Рисунок 1. Организационная структура магазина ООО «Стройград»

Процесс управления магазином «Стройград» представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

Руководство текущей деятельностью магазина осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором ООО «Стройград».

Организационная структура предприятия ООО «Стройград» обладает слабыми горизонтальными связями. Поэтому нередко некоторые функции управления осуществляют недостаточно согласованно. Постоянная необходимость согласования принимаемых решений на высшем уровне вызывает значительное замедление сроков реализации целей, снижение качества принимаемых решений, увеличение издержек на управление. Но, несмотря на это, линейная организационная структура является наиболее приемлемой для данного предприятия.

Магазин «Стройград» - частное предприятие, которое занимается оптово-розничной торговлей строительных материалов.

После образования магазина-склада, для него были определены следующие задачи: обеспечение специально-устроенных и оборудованных торговых помещений, приспособления для лучшего обслуживания покупателей, подбора и формирования товарного ассортимента, постоянное изучение спроса и потребностей потребителя.

Основной задачей магазина является реализация товара. Эту функцию можно рассмотреть следующим образом:

1. Доведение конкретных товаров от производителя к потребителю.

2. Реализацию стоимости товаров.

3. Изучение покупательского спроса и формирования ассортимента.

4. Поиски поставщиков товаров и заключения договоров.

5. Организация товароснабжения и рекламы товаров и услуг.

Далее в таблице 2.1 рассмотрим основные экономические показатели предприятия за 2019 г.

Таблица 2.1

Анализ финансовых показателей магазина в 2019 г.

Выручка от продажи товаров предприятия на конец года составила 495 918 тыс. руб. По сравнению с началом года она увеличилась на 15,8% (с 428 409 тыс. руб. до 495 918 тыс. руб.). Также выросли показатели себестоимости (на 27,9 %) и прибыли от продаж (на 7,8 %). Т. к. темпы роста прибыли меньше, чем темпы роста выручки, а темпы роста выручки меньше, чем темпы роста себестоимости, то можно признать неэффективность деятельности предприятия.

В то же время значительно снизились показатели прочих доходов и расходов. Это повлияло на снижение показателей прибыли до налогообложения и чистой прибыли, которая снизилась также под влияние налоговых санкций.

Уровень чистой прибыли значительно уменьшился за анализируемый период (на 70,7 % по сравнению с уровнем начала года), что вызвано превышением прочих расходов над соответствующими доходами.

Таким образом, можно констатировать, что деятельность предприятия является прибыльной при реализации продукции, в то же время по прочим операциям ее эффективность необходимо повысить.

2.2. Оценка эффективности использования товарных ресурсов предприятием

Магазин определяет потребность в товарах, анализируя состояние розничного товарооборота. Анализ его структуры помогает выявить предпочтения покупателей по отношению к тем или иным товарам. С помощью этого анализа менеджеры делают выводы о спросе покупателей.

Состояние товарных запасов неодинаково, что зависит от времени года, спроса и других показателей. При недостатке определенных товаров в торговый зал довозится или доносится их нужное количество, что способствует бесперебойной торговли и увеличению товарооборота магазина. В таблице 2.2 представлены источники поступления товаров.

Таблица 2.2

Источники поступления товаров

Проанализировав источники поступления товаров в магазин можно сделать вывод, что основная масса товаров поступает в магазин от производственных и малых предприятий, а совсем малую часть занимают кооперативы и совместные предприятия.

В таблице 2.3 представлена информация обеспеченности предприятия по отдельной группе товаров.

Таблица 2.3