Файл: Л.Я. Мощевитина Организационное поведение.pdf

17

дованием. Правда, ей необходимо будет закончить курсы, но зарплата увеличится в полтора раза. Н.С. высказал уверенность в том, что Н. понравится его предложение.

Л. вышла из кабинета Н.С. в растерянности. Она была удивлена радушным приемом Н.С., в то же время Л. поняла, что ей придется пойти на курсы, чтобы иметь такой оклад, как у Н., что работать будет сложно, поскольку произошло много изменений. Кроме того, она впервые услышала о вакансии оператора, и эта работа ей показалась привлекательной.

Через несколько минут после ухода Л. Н.С. вызвал к себе Н. и обрисовал ей создавшуюся ситуацию. Он предложил Н. новое место работы, обозначив круг ее будущих обязанностей и сообщив, что ее зарплата увеличится почти в полтора раза. Н. поблагодарив директора, сказала, что даст ответ завтра. В глазах ее стояли слезы, новая работа Н. не прельщала несмотря на более высокую зарплату.

Н.С. позвонил начальнику отдела кадров и высказал свое удивление по поводу поведения Л., заверив, что никаких препятствий не собирался ей чинить, но что выход Л. из отпуска оказался для него полной неожиданностью. Н.С. попросил, чтобы на одно из 4 мест операторов открывающихся очистных сооружений перевели Н., хорошо зарекомендовавшую себя на теперешней должности. Н.С. без труда получил согласие начальника отдела кадров. Он был также уверен, что Л. будет вечером же знать об этом разговоре.

Как он и ожидал, на следующий день к нему пришла Л. Она начала с извинений за свое вчерашнее поведение, а затем сказала, что если бы ей предложили место оператора, то это бы ее вполне устроило. Н.С. сказал, что попробует уговорить начальника отдела кадров. Он дал понять Л., что та ставит его в неудобное положение не только перед начальником отдела кадров, но и перед Н., которой он обещал указанную работу. Но, учитывая, что они с Л. пришли к взаимопониманию, он постарается разрешить проблему.

Таким образом, конфликтная ситуация была разрешена: Н.С. продолжал работать с Н., компетентным секретарем-референтом, а Л. осталась довольна новой должностью.

18

Задание

1. Какова, на ваш взгляд, психогеометрическая ориентация Н.С.?

2.Как вы считаете, развита ли у Н.С. эмпатия? Докажите это.

3.Какими необходимыми руководителю качествами обладает Н.С., каковы его ценности?

4.Соответствовало ли ролевое поведение Л. представлениям Н.С. о роли секретаря-референта?

5.Определите эго-состояния Н.С. и Л. при первом и втором разговорах.

Ситуация 10 «Хороший бухгалтер»

Представьте, что вы являетесь менеджером предприятия.

Для эффективной работы любой организации очень важно иметь хорошего бухгалтера. Вы работали на нескольких различных предприятиях и хорошо знаете то, что от бухгалтера многое зависит, как и то, что компетенция этих специалистов бывает разной. Вот почему вы проявили большую заботу о повышении квалификации Дарьи Виноградовой, 35 лет, незамужней, имеющей большой опыт бухгалтерской работы и хорошо знающей ваше предприятие.

По правде говоря, вы были приятно удивлены, увидев, как она усовершенствовала свою деятельность как в техническом плане, так и в отношениях с другими службами. В то время как вы еще только думали над тем, как улучшить процедуру обработки издержек, она уже выработала систему, с помощью которой эта задача была успешно решена. Кроме того, когда вы вызываете ее обсудить какую-нибудь проблему, она уже имеет очень ясные идеи, законченные и аргументированные. Таким образом, ваши встречи нужны скорее для одобрения ее предложений, нежели для совместных раздумий над проблемами.

Как каждый менеджер в этой ситуации, вы ожидаете, что наступит день и этот «прекрасный механизм» допустит промах (вы даже где-то хотели бы этого…). К вашему разочарованию, все счета оформляются и проходят вовремя, службы пользователей больше не жалуются, бухгалтерия хорошо работает.

19

Дарья остается в вашем подразделении, и нет никаких причин чтолибо менять.

Задание

1. Определите преобладающий психогеометрический тип личности Дарьи.

2.Какой стиль руководства вы по отношению к ней выберите и почему?

ТЕМА: 4. ФОРМИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

ЦЕЛИ:

-сформировать знания о том, что такое команда, каковы ее отличительные признаки;

-познакомиться с одним из подходов к формированию команды;

-определить свои способности работать в команде;

-проверить свои возможности работать в команде на практике;

-научиться выявлять факторы, мешающие команде действовать эффективно.

Тренинг «Команда»

Цель: формирование умений по созданию команды, работе в ней и оценке эффективности деятельности команды.

Создание команды.

Необходимо создать команду из 5-7 человек, принимая во внимание максимальные значения следующих факторов:

-желание работать в команде (выявить путем опроса);

-способность работать в команде (по результатам теста «Определение способности работать в команде»);

20

-взаимодополняющие способности (по методике групповой оценки взаимодополняющих способностей, необходимых для успешной работы в команде).

Работа команды и оценка эффективности ее деятельности.

Проходит в 3 этапа, на каждый из которых отводится 20 минут: 10 минут на выполнение задания командой и 10 минут на оценку наблюдателями эффективности ее деятельности.

Задания для команды.

Этап №1: Проанализировать ситуацию №11 и выполнить задание к

ней.

Этап №2: Проанализировать ситуацию №12 и выполнить задание к

ней.

Этап №3: Собрать мозаику.

Задания для наблюдателей.

Необходимо внимательно смотреть за работой команды, не вмешиваясь в ее деятельность, чтобы после выполнения командой заданий каждого этапа ответить на следующие вопросы:

1. Как была решена поставленная перед командой задача? Обосновать свой ответ, отметив положительные моменты и недостатки, если они есть.

Для того, чтобы ответить на данный вопрос, наблюдателям необходимо решить задачи, которые предлагаются команде на первом и втором этапах, и подумать о своем подходе к решению задачи третьего этапа.

2.Как работала команда? Обосновать свой ответ, отметив следующее:

-прониклись ли все члены команды общей целью?

-все ли были активны?

-обладали ли члены команды взаимодополняющими способностями?

-согласованно ли действовали члены команды – был ли выработан общий подход к работе?

21

-прониклись ли члены команды чувством общей и личной ответственности?

-нужен ли команде лидер и был ли он.

3. Оценить деятельность команды по 5-тибалльной шкале.

Тест «Определение способности работать в команде».

На каждый из нижеследующих вопросов выберите один из 3-х вариантов ответов: «обычно», «не всегда», «редко», наилучшим образом описывающий ваше поведение как члена команды. Если вы не работали в команде, ответьте предположительно.

1. Я стремлюсь к согласию в отношении общей цели.

2.Я предоставляю другим членам команды возможность заботиться о достижении их личных целей.

3.Я знаю, за что каждый из членов команды отвечает лично и совместно с другими.

4.Я фокусирую свое внимание и усилия скорее на достижение глобальных целей, предпочитая их малым достижениям.

5.Я держу свои проблемы при себе.

6.Я с уважением отношусь к идеям других.

7.Я честен и на меня можно положиться.

8.Я не надоедаю другим, пытаясь получить от них оценку моей деятельности.

9.Я вношу предложения о том, как можно улучшить работу команды.

10. Я высказываю другим членам команды мою оценку их вклада в совместную деятельность.

Ключ и расшифровка к тесту.

За ответы на вопросы 1, 3, 6, 7, 9, 10: «обычно» – 3 балла; «не всегда» – 2 балла; «редко» - 1 балл.

За ответы на вопросы 2, 4, 5, 8: «обычно» – 1 балл;

22

«не всегда» – 2 балла; «редко» – 3 балла.

Сложите полученные баллы.

Результат 27 баллов и выше характеризует вас, как хорошего члена команды.

Результат от 22 до 26 баллов указывает на наличие у вас, как у члена команды, определенных недостатков.

Результат ниже 22 баллов говорит о том, что у вас есть простор для самосовершенствования.

Методика групповой оценки взаимодополняющих способностей, необходимых для успешной работы в команде.

Для эффективной деятельности команды в нее должны входить люди со способностями трех видов. Во-первых, специалисты, обладающие профессиональными знаниями, во-вторых, люди, способные решать проблемы и принимать решения. Они будут выявлять суть проблемы, разрабатывать альтернативные варианты решения, сравнивать их и делать оптимальный выбор. И, наконец, в команду должны входить люди с хорошими навыками межличностного общения.

Так как оценить профессиональные знания студентов при их обучении весьма сложно, предлагается оценить их успехи в учебе.

Оценка студентами взаимодополняющих способностей друг друга проводится по 5-ти балльной шкале, где:

5 – очень высокое положительное содержание данного качества;

4 – высокое положительное;

3 – нейтральное;

2 – низкое отрицательное;

1 – очень низкое отрицательное.

Студентам необходимо провести взаимооценку как можно честнее и объективнее, стараться преодолеть личные симпатии и антипатии.

Для соблюдения анонимности фамилии студентов шифруются (шифры сообщает преподаватель).

На отдельном листке каждый студент вычерчивает таблицу вида:

23

Размер клетки таблицы – 1см2, это необходимо для удобства последующей обработки.

В таблицу не вносится шифр студента, ее заполняющего. Заполненная таблица разрезается по столбцам (столбец это инфор-

мация о каждом оцененном студенте) и сдается преподавателю, он сортирует информацию и отдает каждому студенту весь набор оценок. По каждому качеству подсчитывается средняя оценка.

Ситуация 11 «Создание команды после объединения»

Компании «Х» и «Y» обладают взаимодополняющими техническими и рыночными качествами, что натолкнуло руководство холдинга «Z» на мысль приобрести обе компании и объединить их. Так и было сделано. Сразу после объединения компании испытали на себе сильное давление со стороны холдинга «Z», требовавшего от них рационализировать производственные операции и повысить производительность на 10%. Повышение производительности требовало от объединенных компаний интеграции их функций и устранения дублировавшего оборудования.

Стратегический план действий, разработанный для объединения «Х» и «Y» предусматривал отход от традиционного производства и освоение традиционного производства аэрокосмической, оборонной и некоторого количества промышленной продукции, требовавшей применения новых технологий и рационализации производства для повышения производительности труда. Постановка перед объединенной компанией «Х-Y» этих грандиозных целей и потрясавшие ее перемены делали чрезвычайно сложной работу президента и исполнительного директора «Х-Y», тративших все свои силы на то, чтобы изменить структуру объе-

24

динения и создать из хаоса команду, способную упорно добиваться выполнения стоявшей перед компанией цели.

Объединение «Х» и «Y» вызвало ряд существенных структурных и кадровых изменений, неожиданных даже для инициаторов объединения и включавших:

1) чрезмерное увеличение управленческого штата и усложнение его структуры;

2)Избрание нового исполнительного директора с неопределенными полномочиями и неясными целями;

3)изменение процессов производства и обязанностей работников;

4)отсутствие четкой системы поощрения работников и ясных пер-

спектив должностного роста.

Это навязанные извне перемены привели к внутренним изменениям, касавшимся культуры организации, межличностных отношений, структурной четкости и возможностей в плане должностного роста. Члены администрации компании были очень компетентными в своей области профессионалами, но в вопросах эффективного управления компанией они очень сильно зависели друг от друга. Существенные различия стиля профессиональной деятельности работников, а также рост недовольства отсутствием четкой системы управления и ясных перспектив должностного роста привели к разрушению сложившихся в коллективах связей, взаимному недоверию, дезорганизации и существенному снижению производительности. В результате объединения двух эффективно действовавших команд возникла группа дезорганизованных соперничающих людей, угрожавших свести на нет прошлые достижения и развалить новую компанию.

Это было особенно верно в отношении администрации, в которую входили президент, вице-президент, директора филиалов, директора финансового и юридического отделов и их ближайшие помощники. Необходимость рационализировать производство и повысить производительность труда означала, что администрации в ее нынешнем составе (куда входили служащие из обеих объединенных компаний) грозит увольнение к концу года из-за раздутости ее штата. Политика компании, недостаток доверия и откровенности, страх и враждебность, а также существенные различия в стилях деятельности и культурах двух объединенных компаний превратили работников в людей, ведущих друг с другом борьбу за место под солнцем. Несомненно, сотрудники «Х-Y» не были командой.

25

Задание

1. Почему сотрудников «Х-Y» нельзя назвать командой?

2.Что им необходимо, чтобы стать командой?

3.Какие предположения по созданию команды из сотрудников «Х- Y» внесли бы вы? Почему?

Ситуация 12 «Пересадка донорского сердца»

В больницу, которая специализируется по пересадке донорского сердца, неожиданно поступает донорское сердце. Претендентами на пересадку сердца являются 5 человек:

-пожилой профессор, занимающийся разработкой вакцины против рака, работа его близка к завершению;

-шестнадцатилетняя беременная девушка, сирота, незамужем;

-молодая симпатичная женщина, которая является вашей хорошей знакомой;

-врач той же больницы, в которой ведут операции по пересадке донорского сердца, знаменитый кардиолог;

-учительница, мать двоих маленьких детей, только что похоронила мужа, погибшего в автомобильной катастрофе.

У всех ситуация критическая. Каждому из них осталось жить не больше месяца. Противопоказаний по пересадке поступившего сердца нет ни у кого из претендентов. Когда еще поступит донорское сердце, неизвестно.

Задание

Кому отдать предпочтение при пересадке донорского сердца? Свой ответ обоснуйте.