Файл: Организационная структура управления проектами: преимущества и недостатки.pdf
Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 1230
Скачиваний: 2
Личность руководителя в значительной степени определяет успех проекта. В то же время его возможности сильно зависят от его позиции в организации и в команде проекта. Поэтому рекомендуется права и ответственность руководителя зафиксировать письменно, чтобы избежать споров по этому поводу.
Позиция менеджера проекта в разных организациях и разных проектах может варьировать в пределах от представителя проектной группы до полноправного руководителя проекта. В первом случае он представляет проект во внешней среде, а внутри команды остается исполнителем проекта, как и все другие. Во втором крайнем случае он имеет такие же полномочия по отношению к подчиненным ему работникам проекта, как и линейные руководители, и несет всю ответственность за работу и результаты проекта.
Очень важно для успеха проекта, чтобы цели руководителя проекта были идентичны целям проекта, что, к сожалению, не всегда имеет место. Если существуют большие ножницы между личными целями руководителя и целями проекта, то такой работник непригоден для этого поста.
Задачи руководителя проекта весьма обширны:
Таблица 4
|
№ |
Задачи руководителя проекта |
|
1 |
Уточнение заданных целей в отношении требований по качеству, срокам, издержкам, ресурсам и т.д. |
|
2 |
Фиксация согласованных целей в проектном задании и получение утверждения со стороны заказчика |
|
3 |
Проверка реализуемости целей проекта |
|
4 |
Согласование организационной структуры проекта и порядка его выполнения |
|
5 |
Организация системы планирования, управления и информации в соответствии с видом и масштабом проекта |
|
6 |
Планирование проекта |
|
7 |
Контроль и управление проектом |
|
8 |
Принятие решения по альтернативам, касающимся как предмета, так и процесса выполнения проекта |
|
9 |
Подготовка и принятие принципиальных решений, например по приостановке работ |
|
10 |
Обеспечение требуемыми ресурсами |
|
11 |
Руководство работниками и их мотивация |
|
12 |
Распределение задач и постановка задач контрагентам |
|
13 |
Координация всех участников проекта как внутри проекта, так и во внешней среде |
|
14 |
Периодическое информирование руководства предприятия и заказчика в соответствии с установленными сроками или в связи с потребностями проекта |
Все эти задачи руководитель проекта может успешно решать только в том случае, если он располагает полной поддержкой вышестоящего руководства.
Права руководителя проекта в отношении выбора работников и принятия решений, распорядительные права – как дисциплинарные, так и предметные – должны быть не только четко и недвусмысленно определены, но, как уже указывалось выше, лучше всего, чтобы они были письменно зафиксированы.
Риск и ответственность руководителя проекта порой могут быть гораздо выше, чем у линейного руководителя, поскольку ему приходится часто принимать решения в условиях неопределенности. Он отвечает за последствия своих решений, действий и бездействия. Основными областями ответственности руководителя проекта являются результаты, персонал, сроки, материальные ресурсы и бюджет проекта.
Помимо этого, к руководителю проекта предъявляется ряд специальных требований. Он является посредником между исполнителями проекта и руководством организации или заказчиком, а также другими заинтересованными сторонами. Для этого ему требуется умение и способность вести за собой людей и обеспечивать кооперацию. Он должен иметь достаточную профессиональную квалификацию по предметной части проекта, чтобы хорошо понимать его содержание. Наконец, он должен владеть методологией управления проектами.
Как руководитель коллектива менеджер проекта должен располагать таким же набором качеств, которые требуются от любого руководителя высшего звена: способностью убеждать, способностью «пробивать вопросы», выносливостью, надежностью, чувством ответственности, контактностью, способностью работать в команде, творческими навыками и способностями, способностью принимать решения, инициативностью, умением вести переговоры. Этот список можно продолжать долго.
От руководителя проекта требуется также, чтобы он располагал качествами лидера, что предполагает, прежде всего, выраженный кооперативный стиль руководства. Чтобы каждый работник проекта работал с полной отдачей сил, оптимально использовал свой потенциал и способности, руководитель проекта должен уметь мотивировать работников и создавать условия, в которых работник будет чувствовать себя комфортно. Для этого надо предоставить ему возможность работать достаточно самостоятельно. При этом он должен чувствовать поддержку руководителя проекта и руководства организации, а задачи проекта должны быть для него интересны.
Профессиональная квалификация руководителя проекта охватывает все знания, опыт и способности, относящиеся к предмету проекта. Желательно, чтобы он был профессионалом в предметной части проекта, и уж в любом случае он не должен быть в ней дилетантом. Конечно, как правило, у него будут узкие специалисты по отдельным задачам проекта, но без глубокого понимания существа проекта успешно руководить проектом практически невозможно.
Наконец, руководитель проекта должен обладать необходимой квалификацией в области проектного менеджмента. Для этого он должен быть знаком с методологией и техникой управления проектами и иметь практический опыт проектной работы. Он, как главный ответственный за проект человек, должен чувствовать себя уверенно в этой области, чтобы работа над проектом шла организованно и могла быть успешно завершена.
Выбор руководителя проекта представляет собой сложную задачу, тем более что он основан больше на характеристиках личности, чем на содержании работ проекта.
Как говорилось ранее в создании и исполнении проекта принимают участие и прочие участники, не входящие в команду проекта.
Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.
К основным участникам проекта относят заказчика, руководителя и команду проекта, инвестора, разработчика, поставщиков и подрядчиков проекта. К основным участникам проекта следует отнести также инициатора проекта или генератора проектной идеи.
Таблица 5
|
Участник |
Роль |
|
Заказчик |
Владелец и пользователь будущих проектных результатов. В качестве заказчика может выступать одно или несколько физических и (или) юридических лиц. В инновационной сфере в качестве инвесторов могут выступать не только банки, частные инвесторы, уполномоченные органы власти, но и специализированные инновационные фонды, венчурные компании, другие институты рискового финансирования. |
|
Инвестор |
Физическое или юридическое лицо, группа лиц, вкладывающие средства в проект. В качестве инвестора часто выступает заказчик. Если он таковым не является, то между заказчиком и инвестором заключается договор, определяющий сроки и формы инвестиций, возможность контроля выполнения контрактов, формы расчётов с другими участниками проекта. |
|
Проектировщик |
Специализированная организация, выполняющая комплекс работ по подготовке проектно-сметной документации. При выполнении сложных и длительных проектов часто возникает необходимость в определении генерального проектировщика |
|
Подрядчик (контрактор) |
Юридическое лицо, несущее в соответствии с контрактом ответственность за выполнение работ по реализации проекта. Если одна компания несёт ответственность за весь комплекс проектных работ, её называют генподрядчиком (генконтрактором), имеющим возможность передавать различные специализированные работы субподрядчикам (субконтракторам) |
|
Поставщик |
Юридическое лицо, осуществляющее поставки материалов и оборудования, необходимых для выполнения всего комплекса работ по проекту. Как и некоторые другие участники, конкретный поставщик определяется генеральным подрядчиком на конкурсной основе или путём переговоров |
|
Научно-технический совет |
Группа специалистов по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей |
Участники проекта реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования, имеют свою индивидуальную степень вовлеченности в проект.
1.2 Классификация организационных структур управления проектами: их достоинства и недостатки
Таблица 6
|
Бюрократический, механистический, иерархическиий тип организационных структур: |
Органический, адаптивный, органистический тип организационных структур: |
|
Линейная структура Линейно-штабная структура Функциональная структура Линейно-функциональная структура |
Кросс-функциональная (бригадная) Проектная организация Матричная структура Конгломерат Многомерная |
|
Дивизиональные структуры:
|
|
«Наилучшая» структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Для того, чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемые системы департаментализации.
Линейная структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, из которых нижестоящие в иерархической структуре жёстко подчиняются вышестоящим.
Таблица 7
|
Преимущества линейной структуры |
Недостатки линейной структуры |
|
четкая система взаимных связей функций и подразделений; |
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими |
|
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель |
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений |
|
ясно выраженная ответственность |
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации |
|
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих |
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные |
|
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности |
|
|
большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение |
|
|
перегрузка управленцев верхнего уровня |
|
|
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев |
Линейно - штабная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рисунок 2).
Рисунок 2 Линейно - штабная структура управления
Таблица 8
|
Достоинства |
Недостатки |
|
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов |
недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении |
|
некоторая разгрузка высших руководителей |
тенденции к чрезмерной централизации управления |
|
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов |
аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде |
|
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления |
Функциональная структура управления.
Одной из наиболее широко распространенных форм организации деятельности является функциональная структуризация и, соответственно, функциональная структура управления.
Функциональная структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи, права и
Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по задачам: маркетинг, бухучет, финансы, производство, сбыт. Эта система, с одной стороны, направлена на повышение качества труда, с другой стороны, на поддержание взаимодействия между отделами. Реализация разных функций происходит в разные сроки, что усложняет координацию.
Эта структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, для международных организаций.
Она часто дает сбои, в чистом виде не применяется, а чаще используется в сочетании с линейной структурой.
Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирована на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления: