Файл: Организационная структура управления проектами: преимущества и недостатки.pdf

Введение

Проект – это определенный процесс для достижения определённых целей и решения конкретной бизнес-задачи.
Следовательно, управление проектами — это деятельность, направленная на достижение поставленных задач, реализацию определённых планов, используя имеющиеся ресурсы - время, капитал, людей.
В основе управления проектами лежит организационная структура проекта. Управление проектами – есть решение ряда небольших отдельных задач на разных этапах проекта. Путем решения более мелких действий можно приближаться к поставленной цели. 
То есть, управление проектами – это постоянный переход от простого к сложному, и трансформация одной большой задачи в более простые мероприятия, состоящие из шаблонных процедур. Главное – это закрепить отдельного исполнителя для решения каждой небольшой задачи, который должен выполнить это отдельное действие за конкретный промежуток времени. 

Принципы управления проектами

Современное профессиональное Управление проектами базируется на следующих основных принципах:

- четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом возможных приемлемых рисков;
- определение центров ответственности за проект в целом и отдельные его части;
- создание системы контроля и регулирования хода выполнения проекта;
- создание команды проекта и управление ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект.

Преимущества управления проектами

Участники проектно-ориентированной деятельности получают значительные преимущества от профессионального управления. 

Для государства преимущества состоят в то, что повышается обоснованность и четкость планирования и осуществления проектов и программ, контроль над расходованием средств, ресурсов и сроков исполнения, снижаются риски, затраты времени и ресурсов, снижаются расходы бюджетов всех уровней, повышается эффективность государственного управления и т.д.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации: должностей и структурных подразделений, и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой — сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами.

Кроме этого, в данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.

В данном случае эта работа рассматривает вопрос «пюсов» и «минусов» организационной структуры проекта.

Так же стоит отметить, что проект отличается от производственной системы, своей уникальностью и однократностью. Из этого следует что организационные структуры я всех проектов будут уникальны.

Глава 1. Теоретические аспекты управления командой проекта

1.1 Команда проекта: сущность и участники

Проектная группа и команда проекта могут рассматриваться как идентичные понятия. Вместе с тем иногда различают группу или команду во главе с «командиром» и творческую команду, в которой не бывает иерархических структур. Последняя целесообразна, когда решаются сложные задачи и требуется творческий обмен мнениями. Формирование работающих полный день над проектом проектных групп обеспечивает целый ряд существенных преимуществ:

Таблица 1

К недостаткам проектных групп относятся известные проблемы групповой динамики (поведения групп), такие как конформизм, групповая безответственность, потери времени на достижение консенсуса, большая опасность деструктивных конфликтов.

Следует упомянуть, что проведение проектов на предприятии приводит к появлению дополнительных нюансов в управлении персоналом предприятия:

Таблица 2

Большие отклонения от оптимальной численности группы, составляющей 3 – 6 человек, отрицательно сказывается на ее производительности. Вместе с тем большее или меньшее число работников может требоваться по ходу проекта. В различных фазах проекта может потребоваться также привлечение экспертов. Поскольку в проектах могут быть задействованы многие подразделения предприятия, а от каждого подразделения обычно включается в группу как минимум один представитель, то численность группы может оказаться значительной.

При большой численности группы целесообразна ее структуризация – распределение работников по малым группам согласно выполняемым задачам. Это распределение может меняться в разных фазах проекта.

Мотивация работников проектной группы имеет особое влияние на производительность их труда.

Выбор членов группы обычно осуществляется руководителем проекта по согласованию с руководителями функциональных подразделений, откуда берут работников, и с самими работниками. При этом надо следить за тем, чтобы линейные руководители не использовали ситуацию для того, чтобы «спихнуть» в проект неугодных им работников. Именно поэтому руководителю проекта должно быть дано право отклонения неподходящих кандидатур. 

При подборе команды руководитель проекта должен как можно раньше наладить взаимодействие с руководителями функциональных подразделений. Это целесообразно по двум соображениям. Во-первых, руководитель функционального подразделения, как специалист, гораздо лучше знает предметную сторону своей части проекта и может выявить области с высоким риском. Во-вторых, нужно, чтобы у него выработалось положительное отношение к успеху проекта, а это наилучшим образом достигается, когда он участвует уже при планировании проекта.

Руководитель проекта должен понимать трудности линейного   руководителя, связанные с включением своих людей в команду проекта. С одной стороны, ему, как правило, никто не уменьшает объема обычной оперативной деятельности подразделения. И опытные работники ему нужны самому. Но даже если он всей душой за проект и готов отдать такого работника, это не всегда гарантирует успех.

Наряду с профессиональными качествами привлекаемые к проекту работники должны обладать способностью к работе в команде. Состав команды должен дополнять друг друга и должна быть гарантирована совместимость людей. Если выясняется, что отдельные работники нарушают гармонию команды, то их следует непременно заменить другими, даже если речь идет о носителях важнейших ноу-хау.

После формирования команды проекта обычно проводится стартовое собрание (Kick-off-Meeting). На этом собрании, как правило, еще не обсуждается содержание проекта. Оно служит главным образом взаимному знакомству, распределению ролей, установлению «правил игры» и созданию некоторого общего уровня информированности.

В дальнейшем руководителю проекта необходимо постоянно вести мониторинг функционирования и производительности работы        команды проекта, чтобы своевременно предупредить или устранить возможные проблемы командной работы. Ранними индикаторами потенциальных проблем могут быть:

Таблица 3

В литературе по управлению проектами настоятельно рекомендуется регулярно проводить собрания команды проекта с обсуждением результатов работы и проблем функционирования команды. Вначале обсуждается положительный опыт и результаты деятельности, а затем руководитель просит каждого члена команды сказать о фактических или потенциальных проблемах. При этом, конечно, предположения и факты должны быть четко разделены.

Стоит отметить что каждый проект имеет своего руководителя, который и управляет командой проекта и прочими участниками проекта.

Руководитель проекта — лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций.

В зависимости от организационной структуры руководитель проекта может быть подотчетен функциональному руководителю. В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей проектов, подотчетных руководителю портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В структуре такого типа руководитель проекта тесно сотрудничает с руководителем портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана управления проектом общему плану программы. Руководитель проекта также тесно сотрудничает с другими ролями, такими как бизнес-аналитик, менеджер по обеспечению качества и эксперты по предметной области.

Сферы ответственности и компетенции руководителя проекта

В общем, руководители проектов отвечают за удовлетворение потребностей: потребностей задач, потребностей команды и индивидуальных потребностей. Так как управление проектом — важная стратегическая дисциплина, руководитель проекта становится связующим звеном между стратегией и командой. Проекты крайне необходимы для роста и выживания организаций. Проекты создают ценность в форме улучшенных бизнес-процессов, обязательны для разработки новых продуктов и услуг и облегчают реагирование компаний на изменения окружающей среды, конкуренцию и рыночные условия. Роль руководителя проекта, таким образом, становится все более и более стратегической. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для результативного управления проектом.

Навыки межличностного общения руководителя проекта

Руководители проектов выполняют работу с помощью команды проекта и других заинтересованных сторон. Результативные руководители проектов характеризуются сбалансированным соотношением этических принципов, навыков межличностного общения и концептуального мышления, которые помогают им анализировать ситуации и взаимодействовать подходящим образом.