Файл: Функция менеджмента.pdf

Данные вознаграждения можно условно разделить на два вида: материальные и нематериальные (рис. 2.3.1).

Рис. 2.3.1. Вознаграждение персонала

Основные направления кадровой работы в организации принято выделять по хронологическому принципу, т.е. по времени их появления в процессе функционирования организации. Выделяют следующие направления кадровой работы:

- формирование мер кадровой политики организации;

- кадровое планирование;

- разработка профессиональных квалификационных требований к персоналу;

- набор и отбор персонала;

- определение системы внешнего и внутреннего стимулирования;

- подбор и расстановка кадров внутри организации;

- профессиональная адаптация;

- профессиональная подготовка и переподготовка;

- аттестация и оценка качества работы сотрудника;

- карьеровое продвижение сотрудников: повышение, понижение, перевод, увольнение [8].

Рассмотрим подробнее каждое из указанных направлений.^[6].

Формирование мер кадровой политики - деятельность, связанная с решением базовых вопросов кадрового менеджмента в организации любого типа деятельности и формы собственности. Она связана, прежде всего, с решением задач стратегического планирования и является важнейшей ею частью. Оно базируется на анализе внешней среды организации (рынка труда) и перспектив развития самого предприятия. B рамках этой деятельности определяются приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли в организации, решается вопрос о создании подразделений и структуры предприятия. Все эти проблемы решает либо сам руководитель, либо специально организованная кадровая служба, за деятельностью которой он осуществляет непосредственный контроль.

Кадровая политика организации должна руководствоваться кодексом законов о труде и общепринятой практикой решения вопросов, связанных с кадровым менеджментом, преломленной в контексте местных условий. Хотя четких нормативов разработки мер кадровой политики не существует, в ходе ее формирования, по мнению регионального директора московского представительства компании World Learning С. Чарльзворда, необходима реализация ряда мероприятий:

1. Изложение принципов и ценностей организации.

2. Создание основополагающего этического кодекса сотрудников.

3. Изложение принципов кадровой политики, в которых описан процесс или характер работы.

4. Определение политики и порядка решения вопросов, связанных с решением кадровых проблем и оплаты труда:

- прием на постоянную работу и по соглашению;

- продолжительность трудового соглашения и испытательный период;

- принципы отбора кадров;

- продолжительность рабочего дня для сотрудников с полной и неполной занятостью на предприятии;

- описание служебных обязанностей и параметров оценки качества работы;

- принципы организации профессиональной подготовки и карьерного продвижения сотрудников;

- вопросы графика отпусков, праздничных дней, оплаты больничных листов и т.п.;

- вопросы здравоохранения, страхования, пенсионного обеспечения и т.п.;

- проблемы увольнения;

- защита против дискриминации на рабочем месте (в частности, защита от сексуального преследования, дискриминации по половому, возрастному, этническому признаку и т.п.);

- порядок подачи жалоб сотрудниками (рассмотрение и разрешение конфликтов между сотрудниками и администрацией, меры, которые предпринимаются в случае юридических нарушений);

- политика, касающаяся командировок;

- права и обязанности сторон по использованию ресурсов организации [13].

Таким образом, в процессе формирования мер кадровой политики рассматриваются и принципиально решаются основополагающие вопросы, связанные с положением и правами работников организации. Все эти моменты могут быть отражены и юридически закреплены в уставе организации и / или в коллективном договоре между работниками и администрацией предприятия. В решении данных вопросов могут активно участвовать представители трудового коллектива и профсоюз.

2.4. Стимулирование как функция менеджмента

Традиционная система стимулирования работников в организации включает материальные и нематериальные виды вознаграждения (продвижение по службе, создание возможностей для дальнейшего обучения, похвала, демонстрирующая прочность положения сотрудника в организации, предоставление более сложных и ответственных заданий, и т.п.). Все формы нематериального поощрения основаны на принципе включения внутренней мотивации и повышения заинтересованности работника в труде. Вознаграждение, по сути, - это то, что наниматель может дать или сделать для подчиненного за выполненную работу. Иногда в качестве формы стимулирования выделяют также статусные различия (стимулы), которые получает сотрудник, занимающий в организации определенное положение (отдельный кабинет, автомобиль и т.п.) [11].

Основная задача разработки системы стимулирования в организации - максимально эффективное и полное мотивирование персонала на выполнение работы. Система стимулирования работников значительно различается в организациях различного типа и форм собственности. В государственных организациях, финансируемых из центрального или регионального бюджета, система стимулирования определяется на основе единой государственной тарифной сетки, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную профессиональную квалификацию, получает заработную плату. В негосударственных организациях система стимулирования работников во многом определяется руководством компании. Определение системы заработной платы включает в себя ряд этапов:

1) определение наиболее адекватной каждому виду деятельности оплаты труда (размер, тип, обоснованность, перспективы роста);

2) становление системы льгот как дополнительных мотиваторов деятельности;

3) совершенствование содержания труда для придания ему самому функции мотиватора.

Система материального стимулирования в организации - это своеобразный «компенсационный пакет». Документально он представляет собой ряд положений об оплате труда и материальном премировании сотрудников, а также перечень льгот для работников организации, который составляется с учетом социально-экономического положения предприятия иможет быть видоизменен [17]. При составлении компенсационного пакета учитываются интересы работника и работодателя, которые, в идеале, должны быть сбалансированы. Перекос в ту или иную сторону снижает эффективность работы организации.

Традиционная система стимулирования, сложившаяся во многих индустриально развитых странах, предусматривает, что вознаграждение, получаемое работником за свой труд, складывается из двух частей: основной (заработная плата или оклад) и дополнительной (премирование или льготы).

Система начисления основной части оплаты труда может быть различной. В некоторых организациях используется устойчивая система оплаты, существующая в виде оклада, закрепленного за работником на достаточно длительный срок. Помимо фиксированной, в современных организациях широко распространена система переменной заработной платы (сдельная форма оплаты). При сдельной форме оплаты труда особое внимание уделяется выбору основания для ее начисления. Система сдельной оплаты труда будет действенной только в том случае, если работник сможет оказать реальное влияние на основание, которое используется для начисления ему заработной платы [11], иными словами, должна быть возможность измерения трудовых усилий работника (количество выпущенной им продукции или проданного товара). В случае если трудовые усилия трудноизмеримы (секретарь, учитель, и т.п.), чаще используется система фиксированной оплаты труда.

К числу льгот относятся все дополнительные выплаты, а также предоставляемые организацией услуги, имеющие для организации денежный эквивалент (медицинское страхование, путевки на отдых или лечение, дополнительный отпуск, проездные документы и т.п.). Перечень предоставляемых организацией льгот может быть специфичен для различных стран и культур. При его разработке учитывается национальное и местное законодательство, специфика рынка труда (организация должна быть конкурентоспособной и предоставить своим работникам набор льгот, соответствующий состоянию рынка), налоговый режим, а также культурные традиции и особенности.

В последнее время традиционная для нашего государства система льгот видоизменяется, разрабатываются новые формы предоставления льгот сотрудникам. Одной из таких форм является вознаграждение по принципу самообслуживания («принцип кафетерия»), когда работник сам в установленных пределах выбирает систему льгот, которая его наиболее устраивает. В этом случае мотивирующую роль играет не только само вознаграждение, но и ощущение «свободы выбора».

В высокоразвитых организациях, обеспечивающих достойное материальное положение своих сотрудников, особое место занимает система нематериального стимулирования работников. С другой стороны, как отмечает А.В. Карпов, такого рода стимулы могут стать компенсирующим фактором работы человека и в тех организациях, где уровень материального стимулирования недостаточно высок [6]. Эффективность использования нематериальных стимулов во многом зависит от уровня индивидуализации подхода к стимулированию каждого отдельного работника. При их применении должны учитываться и удовлетворяться все группы высших потребностей человека. Г.С. Никифоров приводит список некоторых действий, которые могут быть реализованы в организации для удовлетворения трех групп бытийных потребностей по классификации А. Маслоу [11]:

Социальные потребности:

- давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться и взаимодействовать;

- создавайте на рабочих местах дух единой команды;

- проводите с подчиненными периодические совещания;

- не старайтесь разрушать возникшие среди работников неформальные группы, если они не несут реального ущерба;

- создавайте условия и возможности для проявления социальной активности сотрудников организации вне ее рамок.

Потребности в уважении:

- предлагайте подчиненным более сложную и содержательную работу;

- обеспечьте положительную обратную связь;

- высоко оценивайте и поощряйте достигнутые результаты;

- привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

- делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;

способствуйте продвижению подчиненных по служебной лестнице;

- обеспечивайте обучение и переподготовку сотрудников, которые повысят уровень их профессиональной компетенции.

Потребности в самовыражении:

- давайте подчиненным задания, позволяющие максимально полно проявить их профессиональный и личностный потенциал;

- обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития;

- давайте сотрудникам сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

- поощряйте и развивайте творческие способности сотрудников.

Обобщая вышесказанное, хотелось бы отметить, что система мотивации и стимулирования трудовой активности должна строиться на основе философии и стратегии развития организации. Именно она позволит обеспечить их успешную реализацию^[7].

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

3.1 Совершенствование планирования

Профессиональная карьера человека в своем развитии проходит несколько стадий, среди которых традиционно выделяются: предварительная, первоначальная, стадия продвижения, стадия стабильности и стадия ухода от активной деятельности [2, 30, 37]. Данные стадии отличаются наличием специфических потребностей, связанных с профессиональной деятельностью человека, которые во многом определяют его трудовое поведение. Рассмотрим каждую из них подробнее.

Предварительная стадия включает в себя обучение в школах, училищах, вузах и т.п. Фактически, согласно современным концепциям развития карьеры, она начинается с момента начала общего образования человека и включает в себя весь период профессионального обучения.

Первоначальная стадия - поступление на работу, смена мест работы. Это стадия становления человека на рабочем месте. Главная потребность, которая определяет поведение профессионала в этот период - потребность в безопасности. Молодые сотрудники часто не знакомы с требованиями, надеждами и проблемами организации, в которой они работают, следовательно, работа на этой стадии осуществляется в тесном контакте с более опытными работниками. Знания, полученные в вузе, необходимо адаптировать к требованиям конкретной деятельности и конкретной организации. Молодой специалист часто выступает в роли ученика. Для успешного преодоления возникающих сложностей он должен на время смириться с фактом зависимости. Часто это бывает трудно, так как человек, закончивший вуз, часто считает себя вполне компетентным и ожидает полной свободы своих действий и замыслов. Данные факторы могут стать определяющими для развития нормативного карьерового кризиса – кризиса начала карьеры.