Файл: Совершенствование системы мотивации труда.doc

Ядром КС являются унифицированное трудовое соглашение (унифицированный контракт) и единая инструкция для линейного руководителя.

Стимулирующая функция КС реализуется благодаря принципу учета отклонений от нормы.

КС состоит из правовойиинструктивной документации. Вся документация КС является необходимой для организации эффективного контроля и учета труда.

Унифицированная система участия в прибылях. Унифицированная система участия в прибылях (в дальнейшем – УП) – третья составная часть РМТО (рациональной модели трудовых отношений). Её функция – приводить в соответствие интерес предпринимателя А3 (как собственника) с интересом работника В3 (как члена организации). Проводить за счет выплаты работнику определенной доли из прибыли организации, адекватной размеру его общего трудового вклада. В основу системы УП положен принцип выплаты из фонда участия в прибылях определенных бонусов – премиальных выплат сверх заработной платы – за тот или иной отчетный период.

Итак, мы рассмотрели три эффективные системы стимулирования труда:

1. тарифную;

2. контрактную;

3. систему участия в прибылях.

Заслуживают особого внимания некоторые другие системы компенсации (вознаграждения), широко используемый в зарубежных компаниях и в некоторых отечественных организациях /22/ (их можно назвать системами регулирования).

Традиционная система компенсации.

Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран работают сегодня по найму, т.е. получают в обмен на свой труд материальное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют компенсациейи соответственно систему управления этим процессомуправлением компенсацией.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы компенсации.

Руководители предприятий должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

Система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, а с другой стороны, - проста для администрирования, т.е. не требовать значительных трудовых ресурсов для обеспечения её бесперебойного функционирования.

Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов:

1. основной заработной платы (оклада);

2. дополнительного (льгот).

Центральный вопрос управления компенсацией состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. В рамках традиционной системы компенсации этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.

Традиционный алгоритм решения этой задачи следующий:

Описание рабочих мест

Классификация рабочих мест

Анализ рынка труда

Определение цены рабочего места

Установление заработной платы

Наиболее распространенным методом анализа рабочих мест является подготовка должностных инструкций. Инструкции представляющих собой стандартизированное описание основных функций, выполняемых сотрудником, занимающим данную должность.

Классификация рабочих мест проводится для определения относительной ценности каждого из них для данной организации.

Ранжирование рабочих мест является самым простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому месту присваивается определенный ранг, например, уборщица – 1 ранг, слесарь – 2 ранг и т.д.

Создание системы разрядов является одним из наиболее распространенных методов классификации рабочих мест. После того как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, характеристикам которого наиболее удовлетворяет должностная инструкция.

Система разрядов является безусловным шагом вперед по сравнению с простым ранжированием рабочих мест, тем не менее, она сохраняет сильный элемент субъективности.

Система баллов, широко известная в мире под названием Хей-систем (Хей Энд Ассосиэйтс – американская компания, разработавшая одну из наиболее популярных в мире систему классификации рабочих мест с помощью бальной оценки) в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки рабочих мест.

Анализ начинается с определения ключевых факторов, характеризующих все рабочие места в организации. Задача отдела человеческих ресурсов состоит в том, чтобы выбрать те факторы, которые наиболее полно отражают специфику данной организации. Поскольку применительно к различным должностям степень важности каждого из субъектов может существенно варьироваться, система баллов предполагает наличие нескольких уровней важности или актуальности. Как правило, используются четыре уровня – минимальный, низкий, средний и высокий.

Следующим шагом является создание матрицы баллов. Каждый субфатор оценивается в определенное число баллов, отражающее его относительную значимость (максимальное число баллов соответствует четвертому уровню), а затем производится распределение баллов между уровнями.

Для анализа каждого из рабочих мест в организации разрабатывается справочник или классификатор, содержащий описание каждого фактора и субфактора, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности.

Как правило, организации используют внешних консультантов, специализирующихся в области компенсаций.

Обзоры компенсаций являются наиболее распространенным методом сбора информации о рынке труда. Они позволяют определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.

Определение цены рабочего места. Обзоры компенсации позволяют определить уровни заработной платы, установившиеся на рынке труда (абсолютную ценность рабочего места). Следующий этап создания системы компенсации состоит в сравнении относительной ценности каждого рабочего места, внутри организации, с результатами обзора (информацией о рынке труда) и определение размера заработной платы для каждой должности.

Сравнение относительной (внутренней) и абсолютной (рыночной) ценности рабочего места производится путем сопоставления суммы баллов, в которую оценивается данная должность и величина заработной платы для этой должности, определенной в результате обзора.

Недостаток традиционной системы компенсации состоит в её жесткости, «бюрократичности» и централизованности. Данная система не всегда обеспечивает четкую связь размеров вознаграждения отдельного работника с результатами деятельности всей организации. Преодолеть эти недостатки помогает сочетание традиционной системы компенсации с «нетрадиционными», напрямую увязывающими значительную часть годового дохода работника с результатами работы организации и его личными достижениями через выплаты премий, участие в прибылях.

В дополнение к заработной плате, являющейся основой традиционной системы компенсации, современные организации представляют своим сотрудникам значительное количество льгот, т.е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50 и более процентов совокупного дохода работника).

«Нетрадиционные» методы компенсации. Используемые сегодня нетрадиционные методы компенсации можно разделить на три основные группы – системы переменной заработной платы, системы групповой заработной платы, системы платы за знания и компетенции.

Система переменной заработной платы. Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Сдельная система, при всей внешней простоте и привлекательности, содержит в себе немало недостатков. Прежде всего, как показывает долгая история развития индустриального производства, качество и сдельщина – вещи практически несовместимые.

Особой разновидностью сдельной формы заработной платы являются комиссионные или системы стимулирования продаж.

Премии. Премия представляет собой дополнительное (по сравнению с заработной платой) вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях. Компании выплачивают два основных вида премий: по результатам работы организации в целом и по результатам работы самого сотрудника.

Индивидуальная премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения, и выплачивается, как правило, по итогам работы за год.

Система групповой заработной платы. Вознаграждение по итогам работы подразделения.

В наиболее чистом виде данная система представлена формами вознаграждения, получившими в нашей стране название бригадного подряда, работы на единый подряд, аккордной системы. Суть этих форм состоит в установлении единого фонда заработной платы для сотрудников подразделения, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. Однако, в силу слабых сторон выше представленной системы заработной платы, сегодня многие организации используют смешанные системы заработной платы – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), другая его индивидуальных особенностей (как правило, постоянная – должностной оклад).

Разновидностью коллективного премирования является система участия в прибыли, при которой определенный процент реализованной прибыли компании распределяется между её работниками.

Системы платы за знания и компетенции.

Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за потенциальный вклад занимаемой должности в достижение целей организации (основной принцип традиционной системы). Набор знаний не должен быть постоянным – при изменении стратегических целей организации критические навыки могут (часто должны) измениться.

Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности.

Итак, выбор методов компенсации для конкретной организации определяется рядом факторов – стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и традициями.