Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие стратегии. Процесс разработки стратегии).pdf

Отметим то, что среди работников бюджетной сферы преобладают квалифицированные специалисты. Но как в России еще не успели сформироваться институциональные механизмы оценки результатов творческого труда и учета их при назначении заработной платы. Развитию методов индивидуализации заработной платы препятствует многолетний опыт равной и гарантированной оплаты труда в нашей стране.

Для того что бы решить столь масштабную задачу с учетом специфики того или иного вида труда, помогла бы служба по управлению персоналом. Кроме того, именно HR-службы могут обеспечить систему нематериальной мотивации персонала [16,с.272].

Проблемы на пути создания служб по управлению персоналом в бюджетных организациях, связаны в первую очередь с неэффективной моделью управления. Непосредственно сохранилась высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства на уровне ведомств, так же отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала и сохраняется агрессивная политика менеджмента по отношению к специалистам. Кадровая политика, как и раньше, остается прерогативой государственных органов. Сложность возникает в том, что руководители предприятий не имеют достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам предприятия [14,с.140].

Непосредственный руководитель бюджетного предприятия, осознающий неудовлетворительный уровень управления персоналом, к сожалению, лишен непосредственных рычагов влияния на ситуацию, жестко ограничен в принятии соответствующих управленческих решений. Сложилось положение, при котором управленец, понимая невозможность на своем уровне предпринять какие-либо действенные шаги в этом направлении, уже и не хочет что-либо предпринимать, предпочитая заранее переложить ответственность на вышестоящих руководителей или даже на государство в целом [14,с.142].

Следующей потенциальной проблемой на пути внедрения новых форм работы, как ни странно, наверняка станет противодействие со стороны персонала предприятий. Складывается парадоксальная ситуация. С одной стороны, сотрудники бюджетных организаций не удовлетворены положением дел. С другой - они негативно воспринимают любые изменения, связанные с внедрением дифференцированной оплаты труда, вознаграждения по результатам деятельности, открытых кадровых конкурсов. Специалисты HR-службы наверняка столкнутся с негативным отношением к себе со стороны части персонала, более всего ценящей "стабильность" [14,с.144].

Как представляется, введение службы по управлению персоналом в бюджетных организациях непосредственно нельзя отрывать от процесса реформирования в целом. Мы не увидим эффективных HR-решений в медицине и образовательных учреждениях до тех пор, пока непосредственные руководители вышеуказанных организаций не будут наделены более широкими полномочиями, по управлению выделенными бюджетными средствами и формированию управленческой структуры в своем подразделении. Однако в связи с нынешней ситуацией на компетентность управленцев в этом вопросе также полностью положиться нельзя - у нас еще не сложилась школа управления в сфере социального здравоохранения и образования. Поэтому, по российской традиции нововведения будут идти сверху. Примером может служить ситуация развития системы управления персоналом в сферах муниципального управления и государственной службы [6,с.123].

Директор школы или главный врач больницы могут повлиять на сложившееся положение дел- в первую очередь направляя предложения в вышестоящие учреждения своего ведомства, разрабатывая и внедряя отдельные методики по управлению персоналом в своей организации. Мощным методом воздействия на наше государство стало общественное мнение. Высказывая свою позицию в Интернете и в периодических изданиях, а управленцы послужат благородному делу осуществления национальных проектов в сфере общественного здравоохранения и образования [6,с.125].

2.2. Анализ системы управления, разработка стратегий организаций

В данном параграфе я расскажу, что необходимо для создания стратегии обучения и  развития персонала.
Процесс формирования стратегии состоит c четырех основных этапов, каждый из которых, в свою очередь, состоит из ряда основных шагов:

1) Анализ ситуации. Данный этап, анализа ситуации наиболее важный и ключевой. Так как кто применяет, данный этап в организации бюджетной сферы, тот обеспечивает 80% успеха стратегии [4,с.563].
Для анализа ситуации необходимо:
1. Анализ стратегии компании. При анализе стратегии компании в первую очередь , выделяют ключевые зоны влияния персонала, как ресурса. То есть выделить зоны, где за конкурентоспособность организации отвечает именно персонал, а не маркетинговые решения, не технологии. Среди этих зон выделяют, какие могут быть покрыты обучением и развитием персонала [4,с.565].

2. Анализ HR стратегии. Данный анализ дает понимание, как будет строиться работа с персоналом.

3.Анализ стратегий функциональных подразделений .Анализ стратегий , если они еще на начальной стадии в процессе создания, даст понимание, какую поддержку ожидают подразделения от отдела обучения.

4.Анализ потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон: акционеры, клиенты , топ менеджеры, сотрудники, линейный менеджеры

5.Анализ внешней среды:

1. PEST анализ

2. Анализ конкурентов

3. Анализ рынка труда

4. Анализ лучших практик в обучении персонала, бенч маркинг

5. Анализ современных тенденции в L&D

6. Анализ привлекательности компании, как работодателя

7. Анализ рынка обучения и развития (поставщики услуг)

8. Анализ конкурентоспособности компании, SWOT анализ: текущие навыки — требуемые навыки. Когда вы провели и внешний и внутренний анализ, вы можете составить SWOT анализ. Итогом анализа станет ряд стратегий, которые можно взять за основу для следующего шага [4,с.568].

2) Разработка стратегии:

1. Выбор стратегии обучения и развития персонала
Выбранная стратегия оптимальным образом способствует достижению целей и задач компании.

2. Генерация стратегий, оценка стратегий. Задача данного шага — посмотреть, какие стратегии нам точно подходят, какова будет стоимость реализации каждой стратегии и какие результаты принесет нам каждая из них.

3. Детализация стратегии по 10 ключевым функциям корпоративной системы обучения. На данном этапе детализируют стратегию по10 функциям корпоративной системы обучения:

1.Управление учебным планом — планирование обучения и разработка программного обучения.

2. Взаимодействие с поставщиками услуг корпоративного обучения.

3. Методы обучения и развития.

4. Управление бюджетом.

5. Управление процессом обучения

6. Управление структурой СКО (системы корпоративного обучения).

7. Развитие персонала [25,с.173].

8. Оценка эффективности системы обучения и развития: ее оперативной деятельности, отдельных программ или совокупности программ.

9. Маркетинг системы обучения.

10.Логистика обучения.

4. Создание механизма корректировки стратегии, разработка альтернативных вариантов развития. На данном этапе создается механизм регулярного мониторинга соответствия выбранной стратегии и ее составляющих относительно корпоративной стратегии и изменениям окружающей среды [25,с.175].

3)Проверка стратегии:

1.Удовлетворяет ожиданиям и потребностям каждой из заинтересованных сторон. Данный этап позволяет не просто еще раз убедиться в соответствии созданной стратегии обучения и развития стратегии компании , а и ее подразделений ответить на вопрос: как разработанная стратегия поможет компании достичь ее целей. Фактически данный этап помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес стратегия будет достигнута, то стратегия обучения и развития была эффективна [17, Глава 1].

2.Действительно соответствует корпоративной стратегии, интегрирована с другими функциональными стратегиями, помогает достичь организации и каждой ее функциональной единицы своей стратегии.

4)Реализация стратегии: организация и контроль исполнения стратегии

5)Оценка стратегии. Организационная оценка, связанная с оценкой внутренней среды. Цель организационной оценки состоит в том, чтобы определить организационную способность с точки зрения силы и слабости, которые лежат в различных функциональных областях. Это необходимо,

поскольку сила и слабость должны быть сопоставлены с экологическими возможностями и угрозами для разработки стратегии. Организационная оценка помогает организации решить, что она может сделать. Важным методом, используемым для внутреннего анализа, является анализ цепочки ценностей, контрольных и т. д.[17, Глава 1].

SWOT-Анализ проводится для понимания внешней и внутренней среды фирмы. Сознательная идентификация соответствующей среды позволяет организации сосредоточить свое внимание на тех факторах, которые тесно связаны с ее миссией, целью, задачами и стратегиями. На какой бы период(долгосрочный либо краткосрочный) не создавалась ваша стратегия, она требует промежуточной оценки ее выполнения, эффективности и корректировки. Постоянная (например, раз в полгода, раз в год) оценка стратегии это  важный этап. Он позволит понять, что удалось, а что нет, какие факторы помогали либо мешали реализации стратегии [17,Глава 1].

Вывод

В практической части рассмотрены особенности кадровой стратегии, постановка задачи управлением персонала, обучения и развития персонала, анализ системы управления, а так же разработка стратегий организаций бюджетной сферы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теоретической части курсовой работы была рассмотрена сущность стратегического управления организаций бюджетной сферы, понятия стратегии, процесс разработки стратегии, особенности стратегического управления, концепция, миссия, структура стратегического управления, факторы, влияющие на формирования стратегии, что позволяет выделить три процесса: получение ресурсов из внешней среды; превращение ресурсов в продукт; передача продукта во внешнюю среду.

В практической части рассмотрены: особенности, оценка кадровой стратегии, постановка задачи управлением персонала, анализ системы управления, а так же разработка стратегий организаций бюджетной сферы .

БИБЛИОГРАФИЯ

1.Агамырадов П.Я., Адырхаева Г.Д. Совершенствование стратегического управления персоналом // Наука XXI века: актуальные направления развития. 2017 № 1-1. С. 7-11.

2. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – МФПА, 2016 (Университетская серия) – Глава 1, 2, 3.

3. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. -Издательство: Университет, 2018.

4.Андрейчиков А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений. Учебник; Вузовский учебник - М., 2018. –761 c. -563-568с.

5. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипов, О.Л. Седова. – М.: Проспект. – 2017-215с.-224 c.

6. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов [Текст] / В. Бавыкин. – М.: Экономика,2017. – С. 123-125с.

7. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю, Базаров. – М.: - ЮНИТИ. - 2017– 239 с.-242c.

8. Вашурина Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. - 2017 - № 4. - С. 87-97

9. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: «Полекс». - 2017. - 150 с.

10.Грант Р.М. Современный стратегический анализ: 5-е издание-СПб.:Питер,2018.-С430-432

11. Доскова Л.С. Управление персоналом шпаргалка-2018.С.16-21

12. Ершов Д.М., Кобылко А.А. Выбор комплексной стратегии предприятия с учетом сочетаемости стратегических решений // Экономика и математические методы. - 2018. - № 1. - С. 97 - 108

13. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 18-20с.

14. Кафидов, В. В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. - М.: Трикста, Академический Проект, 2018. –с.140- 144 c.

15. Лапшова О. А. Управление персоналом : учеб. и практикум для среднего профессионального образования [и др.] ; под общей редакцией О. А. Лапшовой. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 405 с.-407с. 

16. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. - М.: Феникс, МарТ, 2018. –с269- 272 c.

17. Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 2018. - глава 1.

18. Онищук И.И., Шарабура Е.А. Стратегическое управление персоналом // Ученые заметки ТОГУ. 2018. Т. 7 № 1. С. 40-45.

19.Санкина JI.B. Положение о кадровой службе бюджетного учреждения [Текст] / Л.В. Санкина // Справочник кадровика. - 2017.-№ 6.-С. 49-51с.

20.Санкина JI.B. Положение о кадровой службе бюджетного учреждения [Текст] / Л.В. Санкина // Справочник кадровика. - 2017.-№ 6.-С. 60-63с.

21.Скопылатов И.А. Управление персоналом в бюджетном учреждении [Текст]: учеб. / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. – СПб. 2017.-242с.22-24с.

22.Спивак В.А. Управление персоналом в бюджетной организации [Текст]: учеб. Пособие / В.А. Спивак – М.: Эксмо, 2017. – С. 36.-38.