Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие стратегии. Процесс разработки стратегии).pdf

1.2. Факторы, влияющие на формирование стратегий

На формирование стратегии организации бюджетной сферы оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов непосредственно носит специфический характер для каждой отрасли и компании, а так же всегда изменяется во времени [19,с.49].

Выбор одинаковых стратегий никогда не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого и как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

• привлекательность отрасли и условия конкуренции;

• специфические рыночные возможности и угрозы;

• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

• ценности и культура организации;

• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров [19,с.50].

В основу заложено, что стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внешней и внутренней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ, и не улучшена деятельность организации [19,с.51].

Факторы, определяющие стратегический выбор компании, предоставленные на рисунке 2.

Рис. 2 Факторы, определяющие стратегический выбор компании [27].

Факторы, влияющие на реализацию стратегии. Провал стратегий является серьезной проблемой и вызовом для многих организаций. Большинство стратегий терпит неудачу на этапе реализации, кроме того, при реализации стратегии обычно игнорируются многие факторы, которые являются основной причиной неэффективности или провала стратегии. Однако анализ показывает факторы, влияющие на стратегию осуществление следующим образом : плохая или расплывчатая стратегия, четкие цели, коммуникация, участие, достаточная ресурсы, преимущества управление, подотчетность, управление талантами, участие, определение приоритетов, выбор, согласование, управление проектами и рисками, мониторинг, лидерство,

спонсорство, приверженность, эффективные реакции конкурентов на стратегию [24,с.384].

Правила и процедуры разработки стратегии. Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании непосредственно позволяет сделать ряд обобщающих выводов [24,с.386].

В первую очередь, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие:1)основные цели или задачи деятельности;2) наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности;3)последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей [24,с.388].

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что придает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «доходы / издержки ».

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли организацию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей [24,с.389-390].

В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня.

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

• наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий [1, с. 7].

• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации бюджетной сферы. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они искреннее заинтересованы в процветании своей организации. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, аккумулированного опыта , капитализированных в сотрудниках организации, постоянно повышается;

• стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций организации;

• стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций организации. Организация, должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей [1,с.8].

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент – повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан [1,с. 9].

Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленной цели: гарантия высокого качества; командный дух коллектива; порядочность персонала; указанные сроки – это обещания, а обещания надо выполнять; современный стиль управления; продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (повышение квалификации, премии, поощрения) постоянное завоевание доверия и уважения клиентов и работников; расширение организации [1,с.11].

1.3. Стратегическое управление персоналом в организации бюджетной сферы

Главным, как доказано современной теорией и практикой, является человеческий фактор. Он кроется в человеке, который осуществляет это стратегическое управление, и в организации использования человеческих ресурсов. Здесь следует отметить, что современные наработки в сфере стратегического управления связаны с бизнесом, коммерцией [3].

Все организации, от небольших бюджетных организаций до гигантских корпораций, от сервисных компаний до высокотехнологичных организаций, занимаются деятельностью по управлению человеческими ресурсами. Они должны эффективно использовать свои ресурсы для достижения своих целей и задач. Управление людскими ресурсами является жизненно важным вопросом для всех руководителей и является наиболее важным ресурсом, который использует все другие ресурсы для достижения желаемого результата организации. Таким образом, эффективное развертывание сотрудников является ключевым элементом, который добавляет конкурентное преимущество фирмы [3].

Однако по мере глобализации и роста экономической взаимозависимости между странами, наряду с быстрыми социально-экономическими изменениями и усилением конкуренции между организациями, управление людьми становится все более важной проблемой для бизнеса. Поэтому Управление персоналом должно обеспечить, чтобы кадровая политика и практика были ориентированы на цели и стратегию организации, чтобы справиться с турбулентной средой и реагировать на новые потребности бизнеса и внешние угрозы со стороны конкурентов [3].

Следовательно, это привело к постоянному развитию и изменению управления персоналом. В этом отношении язык управления человеческими

ресурсами появился для перевода нового термина для управления сотрудниками в этом активном и меняющемся мире. Однако литература демонстрирует дискуссию о неоднозначности дифференциации персонала от управления человеческими ресурсами.

Под управлением ,понимают деятельность руководителей организаций и персонала управления, связанную с обеспечением максимально эффективного использования ресурсов при решении задач и достижении определенных целей. Достижение этих целей связано с функционированием и решаемыми задачами, которые составляют содержание стратегического управления. Задача определения стратегического управления кадрами может состоять в построении модели, позволяющей выделить эти законы. Следовательно, предметом интересов СКМ являются законы (закономерности), принципы, цели, структуры и т. п., определяющие механизмы стратегического управления кадрами [21,с.22].

Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, в ответе на три важнейших вопроса :

1. Где в данный момент находится организация и ее персонал?

2. В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?

3. Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

Ответы на эти вопросы дает обучающая модель управления персоналом [21,с.23].

Встраивание обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая

экономическое содержание . В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия [21,с.24].

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты: формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки; с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение; диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления; в результате формируется работоспособный коллектив, способный предлагать и внедрять стратегические изменения; происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления; повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних и внутренних возможностей; постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура; повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия; весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач; повышается имидж и привлекательность предприятия; предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели [12,с.97-98].

На втором этапе предполагается расширить «стратегическую» деятельность предприятия до разработки стратегического плана.При этом в стратегию управления персоналом «встраиваются» наиболее значимые элементы обучающей модели. Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. На наш взгляд, эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие. Об этом можно судить , где уровень общего менеджмента относительно развит, но знание стратегической модели сравнимо со «здравым смыслом». Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии [12, с. 99-103].

Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:

- формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие и др.;

- происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;

- появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;