Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие стратегии. Процесс разработки стратегии).pdf

- стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;

- в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;

- происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах; [12,с.107-108].

- создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.

На третьем этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией [18,с.40]. Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге... Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить содержание стратегии с экономического на организационно-управленческое. Такие условия характерны и для нашего исследуемого предприятия [18,с.42].

Для предприятий описанного типа эта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.

Для предприятий описанного типа эта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

- меняется направленность стратегических решений и их объектов с производственно-экономической сферы на сферу управления персоналом;

- залогом успеха и развития компетенций становится непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;

- предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения; [18,с.43].

- для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;

- экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;

- постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;

- центр внимания руководства и управления непосредственно перемещается с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей развития и использования компетенции персонала;

- снижаются контрольные функции и соответствующие затраты, так как их эффективность контролирует сама система управления; [18,с.45].

- одновременно снижаются многие внутренние производственные, технические, финансовые, социальные и другие проблемы за счет более качественного исполнения функций;

- достигается оптимальная экономическая эффективность;

- внешние проблемы с конкурентами, клиентами и поставщиками сводятся к минимуму за счет авторитета предприятия и реального управления своим окружением;

- усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д. [7, с.239].

- каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;

- предприятие становится центром компетенции, обмена и распространения опыта.

Завершая хронологию моделей стратегического управления, следует назвать и последнюю, более высокого уровня модель инновационного типа. К управлению персоналом организации выявила многообразие и в основном несовершенство этих методик в свете наиболее распространенных взглядов на стратегические процессы [7,с.241].

Среди последних наибольшее внимание исследователей привлекает «обучающая модель стратегии», наиболее близко примыкающая к объекту исследования — персоналу организации. Однако отсутствие материала о возможной формализации процесса обучения выдвигает задачу интеграции обучающей модели в более формализованный процесс стратегического анализа.

Основная цель кадровой политики бюджетного учреждения заключается в соблюдении следующих параметров деятельности: обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров; развития бюджетного учреждения в соответствии с потребностями, требованиями законодательства, состоянием рынка труда;создание сплоченных ответственных и высоко производственных трудовых ресурсов [7,с.242].

Вывод

В теоретической части рассмотрена неразрывная связь стратегического управления организацией и стратегического управления персоналом. В качестве модели управления персоналом выбрана наиболее перспективная обучающая модель стратегического управления персоналом. Показано что модель управления персоналом органически ложится на основные этапы стратегического управления организацией бюджетной сферы.

Глава 2. Практические особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы

В наше время, бюджетные учреждения выступают в роли кузницы кадров для коммерческих организаций, происходит "вымывание" средней возрастной категории работников. Основной персонал - это люди в основном старшей возрастной категории и те, кто не считает для себя возможным найти работу в динамичных условиях современного рынка труда. Поэтому все, что может предложить бюджетное учреждение соискателю, - много практики (работать действительно приходится не на одну ставку, так как много вакантных мест и просто "больше некому"), а так же это стабильность [20,с.60].

Но это определенное заблуждение, так как успешное предприятие не может быть стабильно - оно развивается. Заработная плата не должна быть стабильна - она должна расти (как минимум на величину инфляции). Профессионал не может быть стабильным - он должен осваивать новые формы работы, совершенствоваться [20,с.61].

Конечно, бюджетные учреждения - это особая сфера, где не в полной мере применимы критерии рыночной экономики. Здесь никогда не удастся обойтись без государственного финансирования и государственной регуляции. Но вместе с тем, предприятия бюджетной сферы должны быть эффективными. Эффективность, организаций бюджетных сфер на прямую зависит от Российского государства, которое не может успешно развиваться без оптимизации работы больниц, поликлиник, школ и детских садов. Образование и здравоохранение стоят первыми в перечне национальных проектов [20,с.63].

К сожалению, для решения управленческой задачи, недостаточно увеличить финансирование и прибавить зарплаты (без чего уж точно не обойтись). Вкладывая средства в неэффективное предприятие, любой руководитель просто понесете большие затраты, результат будет тот же. Когда закупают бюджетные организации новое оборудование –то в первую очередь перепрофилировать сотрудников для работы на нем. Когда ставится задача повысить качество обслуживания в поликлинике – то обучают персонал новым формам и методам работы. Когда требуется подготовить высококвалифицированных молодых специалистов – то создают коллектив педагогов, способных на это [23,с.25].

Наше государство всерьез задумалось об оптимизации работы бюджетных учреждений – но необходимо обратить внимание на методы работы с персоналом. И было бы расточительно не использовать опыт, накопленный отечественными же коммерческими предприятиями. Так как рынок действует как естественный регулятор, отсеивающий неэффективные формы работы и культивирующий то, что дает результат. Сравнивая задачи, стоящие перед бюджетными и коммерческими учреждениями, мы найдем много общего. А следовательно, общими в основных чертах будут и возможные пути их решения [23,с.31].

Функции службы управления персоналом применяются для организаций бюджетной сферы. К общим, универсальным функциям управления персоналом можно отнести прогнозирование, координацию, регулирование, контроль, анализ, мотивацию и развитие персонала без которых, нельзя обойтись. Как показывает практический опыт, универсальные функции отражают сущность процесса управления в целом, а специфические являются рабочим инструментом их осуществления.

Для того чтобы на и лучшем образом обеспечения управление персоналом в системе предприятий бюджетной сферы, применили такие функции:[11,с.16]

1) Административная. Это деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих работу бюджетных предприятий. Ее содержание составляют действия, связанные с ведением штата и штатного расписания, прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение социального и трудового законодательства.

2) Социальная. Она связана с определением уровня заработной платы, социальных гарантий и льгот работникам бюджетных учреждений, созданием условий, побуждающих к активной служебной деятельности [11,с.18]

3). Информационно-аналитическая. Она позволяет вовремя обеспечивать субъекты управления персоналом необходимой информацией и аналитическими материалами о кадровых процессах и кадровых отношениях на предприятии.

4) Повышения качества служебной деятельности. Она включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда (его объем и содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях. Эта функция предполагает работу с персоналом на более высоком качественном уровне, с применением современных технологий и методик , организацию учебы персонала, включая вопросы подготовки и перепрофилирования [11,с.19].

5) Планирования. HR-служба определяет потребность в кадрах бюджетного предприятия и оценивает имеющийся кадровый состав. И хотя эта функция не так важна в работе по управлению персоналом бюджетного учреждения, как в бизнес- структурах , но ее развитие позволяет бюджетникам быть более гибкими и своевременно решать вновь возникающие задачи [11,с.21].

2.1. Задачи службы управления персоналом в организации

Задачи управления персоналом в бюджетной организации, по сути не сильно отличаясь от задач в коммерческой, несомненно, должны учитывать специфику сферы деятельности предприятия. Взяли за основу и применили основные задачи для бюджетной организации, которые дали развитие:

1. Формирование политики по персоналу. Невозможно грамотное и эффективное управление персоналом предприятий бюджетной сферы без участия в этом процессе руководящего звена. Именно поэтому создание структуры управления персоналом проходить не только за счет директивных указаний и выделения новых штатных позиций. Но также обучают руководителей новым для них методам работы со служащими и вырабатывают при их непосредственном участии политику в отношении того или иного подразделения [2, Глава 1].

2. Формирование корпоративной культуры. Корпоративная культура предприятия - это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на реализацию общих целей.

3. Подбор персонала. К сожалению, отделы кадров бюджетных организаций редко обращаются к современным методам подбора персонала, поэтому в значительной степени проигрывая коммерческим организациям. Ликвидация этого досадного отставания позволит предприятиям бюджетной сферы более эффективно закрывать свои вакансии, при этом превратив подбор персонала из аврального в плановый процесс [2,Глава 2].

4. Формирование имиджа предприятия на рынке труда. Престижность работы в бюджетной сфере сейчас крайне невысока. Молодежь неохотно идет работать в поликлиники, детские сады и т.п. Так что задача эта очень актуальна и значима. Однако методы ее давно известны - определяют миссии организации, информируют студентов выпускных курсов об организации, размещают материалы в Интернете [2, Глава 3].

5. Построение системы развития и аттестации персонала. Бюджетные организации имеют системы аттестации. Эта одна из немногих функций управления персоналом, присутствующая в системе менеджмента, образовательных и медицинских учреждений.

6. Адаптация персонала. Правильное построение системы адаптации персонала дает прекрасную возможность для руководителя бюджетного учреждения снизить текучесть кадров, положить начало формированию эффективного и сплоченного коллектива, а так же минимизировать затраты на подбор персонала [16,с.269].

7. Мотивация персонала. В наше время имеющаяся система тарификации заработной платы уже не отвечает современным потребностям, так как в бюджетном секторе России чрезвычайно низка степень индивидуализации заработной платы. Исследования показывают, что наилучшие результаты, показывают работники, которые претендуют на повышение тарифного разряда. Но сразу после пересмотра разряда производственные показатели у них зачастую падают, поскольку вне зависимости от результатов труда разряд может быть пересмотрен лишь через определенное время [16,с.270].