Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Особенности менталитета компании в России).pdf

Следует также отметить смену традиционных ценностей, которая приводит к серьезным расстройствам личных убеждений. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Это значительно усложнило систему мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников. Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако часто приходится сталкиваться с тем, что, стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в фирме, руководители делают ряд ошибок, которые не позволяют достичь целей, ради которых, собственно, и была начата работа с персоналом. При пересмотре методов управления персоналом, не отвечающих состоянию внешней среды, руководство может столкнуться конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой фирмы из-за консерватизма и инертности некоторой части коллектива. Такой конфликт может быть достаточно болезненным и разрушительным по своим последствиям. Из наиболее острых проблем следует, также отметить такие как: уход квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала, недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат, низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников, конфронтация администрации и персонала. Также за последние годы приобрела вид крупного макроэкономического явления - безработица, наносящая немалый урон жизненным интересам людей, не давая им приложить свое умение в том роде деятельности, в каком они могут наибольшим образом проявить себя, или же лишая их таковой возможности, из-за чего многие переносят серьезный психологический стресс. Известно, что успешное развитие организаций в современных условиях в немалой степени зависит от конкурентоспособности персонала, которая достигается постоянной подготовкой персонала, повышением квалификации, стратегическим планированием и профессиональной ориентацией. В России рынок образовательных услуг оказался несбалансированным с реальными потребностями рынка квалифицированного труда; качественный уровень работников существенно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда. Это дает основание утверждать, что именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Тем не менее, пока очень мало российских компаний, которые подготовку и постоянное повышение квалификации персонала ставят в ранг приоритетных задач.

---

В большинстве случаев в данном вопросе предприятия продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм. Существующая практика работы в области управления персоналом не обеспечивает качественного обновления персонала, специалистов и руководителей. Периодичность повышения квалификации практически всех категорий персонала продолжает расти и составляет в настоящее время для руководителей и специалистов в среднем семь-восемь лет, в то время как в странах Западной Европы и Японии - три-пять и три-шесть лет соответственно.

Необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса российских компаний по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения России. Формирование индустрии деловых услуг должно стать одной из первостепенных проблем структурно-инвестиционной политики. Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. Программы должны ориентировать руководителей на оценку эффективности управления и, как следствие, повышение конкурентоспособности за счет максимального использования в работе человеческих ресурсов в противоположность экономическому росту, достигаемому за счет дополнительных капиталовложений. Необходимо планирование развития персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения персонала - выход на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии. Делать это несложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену; труднее другое - усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Для этого существует несколько путей, среди которых: тщательный подбор персонала, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей и наработка методики оценки собственно эффективности работы коллектива. Многие коммерческие структуры в России сейчас идут по другому пути. Вместо того чтобы усилить работу по адаптации коллективов к условиям экономических реформ, позаботиться об обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого человека, тем более опытных специалистов, работников увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход, скорее, проявление недальновидности, так как любая замена работника требует затрат. При этом страдает репутация организации. Особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема «устаревания». Имеет место в том случае, когда отдельная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время. Конечно, не всякий пример неэффективности управления персоналом фирмы связан с процессом «устаревания». Лень, недостаточное понимание, перегрузка другими обязанностями также могут привести к неэффективности. Но расходы компании на разработку и принятие второсортных решений, вероятно, намного больше, чем расходы, необходимые для преодоления «устаревания» своего персонала. Управленческая практика показывает, что в любой организации в результате сочетания разных причин наличие конфликтов неминуемо. Конфликты возникают, нередко, из-за недовольства персонала оценкой их работы руководителем. В случае очень серьезных конфликтов может иметь место даже смещение организационных целей. Исследования психологов показывают, что наличие «хорошего непосредственного начальника» является самым необходимым фактором эффективного руководства коллективом. Неурядицы в отношениях с непосредственным начальником часто приводят к психологическим срывам, у работников развиваются неврозы. Показательно, что в деятельности самого руководителя, как главного субъекта управления, встречаются различные противоречия, связанные с нежелательными тенденциями в поведении людей. Сложность оценки этих явлений состоит в их неоднородности. Необходим анализ материалов, публикуемых в печати по проблемам управления персоналом. В этих материалах, с одной стороны, находят отражения социальные цели и задачи, а с другой - освещаются различного рода недостатки и предложения по совершенствованию эффективности управления персоналом.

---

2.4 Сопоставительный анализ компаний РФ и Японии.

Таблица 1. Характер российской и японской управленческой культуры^[6]

Российская культура	Японская культура
Индивидуальность и направленность в руководстве	Особые философские виденья
Строгое распределение обязанностей	Высокий уровень эстетической культуры
Превосходство государственных и корпоративных интересов над личностными	Завидное трудолюбие
Строгая система руководства	Приоритет семейных традиций
Достаточно медленная обратная связь	Любовь к родине и патриотизм

Данная таблица демонстрирует, что исторически сложившийся менталитет, ярко отражается не только на личной жизни, но также и на жизни компании. Причина кроется глубоко в истории. Пока кто-то строил капитализм, опираясь на особенности культуры, экономики, истории страны, некоторые страны, как например РФ, многое заимствовали и пропустили колоссальный пласт, из-за которого не работает заимствованная модель.

Давайте посмотрим на простом примере. Всем известен сериал «Доктор Хаус», который шел не протяжении 8-ми лет. После того, как он закончился, компании РФ, приобрели права на адаптацию успешных сериала, который нашел несколько воплощений. Первый «Доктор Тырса», который выпустился в 2010 году и в нем же закончился. Второе воплощение, это «Доктор Рихтер», который под копирку сделан в 2017 году и имеет 2 сезона на данный момент. Этот пример ярко демонстрирует, когда переносят реалии и идею с Запада, которая хорошо заходит как у них, так и у нас, а попытки сделать его реплику, приводят не долгосрочности и бесполезной трате денег.

То же самое происходит и с компаниями в РФ и Японии. Если мы стараемся заимствовать способы управления, вместо задачи, говорим «кейс», это не делает систему рабочей, поскольку менталитет другой. В современной компании, сотрудник в РФ, заинтересован только в том, сколько ему заплатят. В Японии, сотрудник живет в унисон с компанией и работает на ее благо, перерабатывая и старается на благо коллектива.

У нас имеется пример Советского управления и…все, остальное это к сожалению убогая адаптация, которая если и работает, то плохо, либо не работает вообще. А также, проблема в менталитете, поскольку на руководящих должностях, стоят люди из СССР. Любая попытка адаптировать, предполагает, что необходимо поставить на руководящую должность молодого специалиста, который имеет опыт как построить бизнес по другому, в соответствии с СОВРЕМЕННЫМИ условиями жизни. Простой пример, сколько в процентном соотношении бабушек пользуются инстаграмом и сколько молодых людей? Вопрос смешной, поскольку с колоссальным отрывом победит молодёжь. Но, почему вопрос о современных компаниях не вызывает логичного смеха, когда бабушка или дедушка, старается объяснить современные реалии рынка и управления?

---

Япония, страна которая адаптировала, приобретённые знания с Запада, при этом оставив свои культурные особенности и правила этикета, что позволило им прийти к современным корпоративным успехам. Они не просто сделали Ctrl С и Ctrl V, они изучили, отправили своих детей на обучение на запад, потом ассимилировал под себя. Япония поняла, что если они хотят выйти на мировой рынок, то им придется меняться. Придаться узнать и впустить, что-то новое. А не стоять на том месте, котором они были 30 лет назад, как например мы. Основное отличие, это то, что мы привыкли к системе «отката», а не к принципу и системе «заработка». Любая компания имеет подрядчиков, суб подрядчиков, которые работают на откатах и бонусах, что не понимают большинство компаний за границей, а в Японии, уличенный в получении бонуса, взятки, не только лишается должности, но и садиться в тюрьму, в зависимости от суммы «отката».

Ниже, рассмотрим пример, какие трудности возникают у русского человека, при работе в японской компании.

Рассказы россиян о японских компаниях чаще всего сводятся к копированию стереотипов в духе «опоздал на три минуты – обязан сделать себе харакири, а твоё имя навсегда останется на доске позора». Особенно болезненно воспринимают японский формат работники российского госсектора, равно как и представители тех сфер, где трудовую отдачу сложно «нащупать» или представить в таблице Excel. Тем, кто приходит в рабочий кабинет для имитации деятельности, работа в японской компании покажется не только странной, но и оскорбительной – «ведь там придётся работать!» Не выйти на перекур, не отпроситься на час («поезд же в десять приходит»). Фиксация времени ухода из офиса и просмотр скриншотов с компьютера – вообще психотравма для свободной личности, отказывающейся понимать, что компанию интересует прежде всего результат работы, а не внутренний мир исполнителя.

Впрочем, не стоит приравнивать такие меры контроля к бездушию. Наоборот: работа в японской компании – это больше, чем работа. Это часть жизни. Вы можете быть на примете у японской компании, начиная со старших курсов вуза, и ещё за год до окончания знать, что получите место. Вам дадут проявить себя даже в непрофильных областях. Смена должностей в первый год работы – нормальная практика. Вас будут обучать и развивать – японская компания не станет разбрасываться кадрами и выстраивать очереди перед кабинетом «эйчара». Итак, если вы получили приглашение на интервью в японскую компанию или вот-вот защитите диплом, зная, что будете там работать, приготовьтесь к следующему.

---

Зона ответственности. В японской компании «вассал моего вассала – не мой вассал». Начальник крайне требователен к нижестоящему начальнику, но вежлив и лоялен к его подчинённым. Если вы начальник в чём-либо провинившегося отдела, то получать пинки за недоделки подчинённых придётся вам и только вам. За то, что недосмотрели, недопроверили. Но это не значит, что вам и вашим подчинённым доверят выполнять лишь какую-то конкретную работу и не дадут выйти за рамки компетенции. Наоборот: вам придётся регулярно выходить из зоны комфорта и самостоятельно решать проблемы, с которыми вы ни разу не сталкивались. Возник правовой вопрос? Разберитесь в нём сами. И только если сами никак – идите к штатным юристам.

Не «работать», а «сделать». Избитая формулировка «работа на результат» для японской компании действительно актуальна. Японец сделает работу не для вида, а как следует. И трое проверяющих придирчиво его проконтролируют. Идиома «работаю как лошадь» не скажет японцу ни о чём. Трудоголизм для него – это результаты, а не проведённое в офисе время. Правда, сделав работу раньше, уйти домой всё равно не получится.

Дисциплина. Опоздав на три минуты, вы не нанесёте компании миллионных убытков, но нарушите дисциплину. «Если можно одному, значит, можно всем, и тогда придёт хаос», «где три минуты, там и пять, а потом и десять». Сразу же вам, вероятно, не скажут, что вы не самурай, а тварь дрожащая, но после второго опоздания припомнят и первое.

Концентрация на работе. Работник японской фирмы не позволит себе выполнять работу, параллельно заглядывая в новостную ленту Facebook и общаясь с курьером интернет-магазина: «Да-да, Молодогвардейская, 15, там за пиццерией серое здание, второй подъезд». Вопреки стереотипам, вас не будут регулярно задерживать в офисе до голодного обморока, но в течение рабочего времени придётся концентрироваться только на делах.

Поспешать медленно. Даже если вы демонстрируете большую компетентность, чем уровень решений, которые вам доверили, вас не поторопятся повышать. Очень вероятно, что вышестоящую должность вы получите лишь по достижении определённого возраста.

Отношение ко времени. Японская компания – это экстракт рациональности. Японцы умеют считать минуты и конвертировать их в доход или убытки. Десять минут, потраченные вами впустую, компания посчитает потерей для себя. Задержка отчёта будет приравнена к остановке ветки метро в час пик. Возможно, начальник даже не станет смотреть аналитическую записку, подготовленную вами строго к 12:00, но выход за дедлайн расстроит корпоративный часовой механизм. «Завтра часам к четырём соберёмся», — условятся в российской компании. Но встреча начнётся в 17.30 из-за того, что предыдущее совещание началось с опозданием и затянулось. В японской компании и договорятся, и соберутся в 16.15. Вопросы не будут неожиданными для участников совещания и не выстроятся в цепочку алогизмов, которые никто не готов услышать.

---