Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Особенности менталитета компании в России).pdf
Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 226
Скачиваний: 1
• подход к человеку как главному фактору реализации целей организаций;
• подход к человеку как источнику доходов и статье инвестиций;
• анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;
• анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней, по отношению к организации, среде;
• формирование человеческих ресурсов организаций;
• создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношений.
Огромная проблема современного найма сотрудников, в крайне не компетентных сотрудников, которые мало того не понимают того чем занимаются, чему учили в университете, так еще и стараются внести коррективы, которые из-за незнания, не эффективны и не работоспособны. Помножим это на завышенное требование к себе такого сотрудника и его самомнение, получим непрофессионала, с завышенными требованиями. Приведу пример, на небольшой компании.
Пример.
Страховая компания «Винный дом», искала сотрудника для работе в офисе, с редкими выездами к клиентам на место. На вакансию, откликнулось два соискателя. Первый, молодой человек, который только что вышел из-за студенческой скамьи, второй женщина в летах, которая умеет работать с документами и людьми, имеет опыт работы в страховом бизнесе.
Соискатель №1, юноша 21 года, сразу заявил, что хочет получать оклад, в размере 150 000 рублей в месяц. На вопросы работодателя по теме, сфере в которой он собирается работать, по его прямой специальности, у юноши обнаружились весьма посредственные знания. На вопрос: А почему мы должны выплачивать Вам 150 тысяч в месяц? Его ответом было, то он посчитал сколько ему хватит и просто потому, что он хочет. В итоге взяли женщину в летах, которая претендовала в резюме на 60 тысяч рублей, в итоге ей поставили оклад в 80 тысяч, плюс премиальные в размере 20 тысяч рублей.
Был нанят компетентный сотрудник, которого не только не нужно обучать работе, но также и тот, за которым не нужно перепроверять работу и быть в постоянном напряжении, из-за того, что сотрудник создаст проблемы.
При найме сотрудников, нужно учитывать не сию минутную выгоду, что например взять молодого, без опыта специалиста, который обойдется дешевле сейчас, однако выйдет намного дороже, в пролонгированном расчете. Уметь донести до соискателя, а тем более сотрудника, его обязанности и в принципе за что он получает деньги. Сейчас проблема в управлении, часто связана безграмотным менеджментом, помноженным на безграмотного сотрудника.
-
Актуальные проблемы управления и причины возникновения.
При неправильном руководстве могут возникать такие актуальные проблемы в управлении персоналом:
- не очень хорошая репутация предприятия
- неудовлетворительное качество товаров
- приумножение шансов обанкротиться.
«В большинстве случаев проблемы в управлении персоналом возникают из-за вины руководства (согласно статистике около 71 %). Всё это связано с тем, что руководители не всегда могут грамотно и хорошо руководить сотрудниками.»[5]
Безусловно, правильная постановка целей, задач, а также указание направления, важная составляющая. Однако, сейчас в 21 веке, часто руководителю приходится быть и погонщиком. Работник, заинтересован только в своей личной выгоде, а также в престиже компании, чтобы похвастаться перед друзьями, либо у следующего работодателя, выторговать лучший оклад. Первое что должен понять руководитель, это то, что работника, за редким исключением, не интересует прибыль компании, его интересует личная выгода. К сожалению, многие современные компании РФ, поняли это как минимальный оклад и потенциально высокий процент. Однако, минимальный оклад и призрачная прибыль, при лютом KPI, совершенно не выполнимы, остаются только единицы. Приведу пример, на компании мебели для офисов «Дефо».
При найме сотрудников, они описывают перспективы, которые ждут работника. Стабильный оклад в 25 000 рублей (на 2018 год), плюс процент с продаж и комплектующих. Вроде не плохо, поскольку офисная мебель, плюс в такой крупной компании, товар востребованный. Однако, в процессе обучения, выясняется, что. Процент, получаешь только когда товар доставлен, собран, подписаны все акты, плюс устранены рекламации, на что уходит в среднем от 3-х месяцев до 6 месяцев. В итоге, новички, приходят нарабатывают определенное количество заказов, а вот конечного результата так и не дожидаются. Поток входящих клиентов мал, интернет продажи проводят, либо переводят на сотрудников «старичков», которые стабильно имеют хороших доход, сформированную клиентскую базу. В итоге, большая текучка, плохие отзывы, снижение доходом, «старички» не железные. Грамотное руководство, это одна из составляющих.
Вторая проблема, это персонал. Поскольку каждый сотрудник, имея оклад и функционал, часто старается найти способ получать хорошо, а работать поменьше. Согласитесь, что каждый ищет возможность просто посидеть и позаниматься своими делами. Часто такое происходит, по причине того, что сотрудник слишком высоко оценивает свой труд, а вот платят, как ему кажется недостаточно. Однако, давайте возьмем пример и разберем 90% современных сотрудников. Пример на компании Комфорт+.
В офисе три сотрудника. Один старший менеджер, один менеджер и один замерщик.
Старший менеджер приходит вовремя, смотрит на проекты по согласованию, связывается с ключевыми клиентами, устраняет рекламации. Этот сотрудник у нас молодец. Парень пашет, работает, его день насыщен работой. Второй сотрудник, менеджер, который совершает звонки, однако не регулярно, ему приходится напоминать о звонках, о необходимости встреч, постоянно подтягивать по технической части. Замерщик, третий сотрудник, его работа разъездная, часто на объектах, график посещения офиса довольно свободный. Первые два в хороших отношениях, и как только приходит один, второй и без того не особо обязательный, прозябает в разговорах, отлынивает и пока не крикнешь, не хочет работать. В итоге, день зп, сартший менеджер получает оклад + премию, второй менеджер получает оклад – штраф. И начинается самое интересное. Менеджер уязвлен, в его представлении, он работает как вол, все держится на нем, а старший менеджер это ходячий косяк. При выяснении за что штраф, менеджер не согласен, потому как да, он посмотрел ролик, но один, а не половину дня, да и старший менеджер так же смотрел видео. Третий получает по тому сколько наработал, таков его договор.
Основная проблема, в том, что один сотрудник работает и на свое у него появляется время когда работа сделана. У второго, наоборот все время его, и немного на работу. Третий, человек по факту с иными условиями, но как отвлекающий фактор, за что по сути не оштрафуешь. Представление о себе, часто расходятся с реальностью. Показатель результат. И если по результату, которые установлены в компании, человек проседает, тут 2 варианта. Первый, исправить положение, и начать работать, исправляя показатели. Второй, гнать такого сотрудника, поскольку от его исчезновения, ничего не изменится.
2.1 Различие менталитета в компании РФ и компании Японии.
2.2 Особенности менталитета Японии.
Японский менталитет, несмотря на близость по духу и общие культурные корни, очень отличается от китайского. В силу культурных и географических особенностей, Япония развивается несколько обособленно от остального мира.
Характерные черты японского мировоззрения формировались под влиянием самурайской этики, ключевыми понятиями в которой являются долг, честь, благородство, готовность к самопожертвованию. Начиная деловое сотрудничество с японскими бизнес-партнерами, стоит выверить заранее каждый ваш шаг, каждое слово, желательно просчитать перспективу на наиболее долгий срок. Японцы склонны долго и тщательно рассматривать предложение, но им всегда интересны долгосрочные планы.
Основной добродетелью, в том числе и в бизнесе, японцы считают ТЕРПЕНИЕ. В сочетании с высоким уровнем самообладания это позволяет воздержаться от резких необдуманных шагов и достичь максимального взаимопонимания. Воспитание японцев и их духовные ценности делают главным качеством готовность к компромиссу ради общего согласия, стремление к воспеваемой в их культуре гармонии.
Японцам присуща ДИСЦИПЛИНИРОВАННОСТЬ и ПУНКТУАЛЬНОСТЬ. Обязательства выполняются очень строго и в срок, того же ожидают от партнера. Наметив встречу можно быть уверенным – японец явится минута в минуту.
Для этой нации характерна ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ и внимание к деталям. На этапе подготовки переговоров японцы тщательно и долго собирают информацию о потенциальном партнере. Установить с ними деловые контакты по переписке практически невозможно, информации, присланной в письменном виде, им будет недостаточно для принятия решения. Наиболее эффективный метод – личная встреча, на которой они смогут задать все интересующие их вопросы. Если вы не готовы самостоятельно дать комментарии по любой теме, лучше включить в состав переговорной группы пару экспертов, владеющих исчерпывающей информацией, поскольку вопросы могут быть достаточно специфичными.
В отличие от стран, жителям которых в карьере присущи личные амбиции, для японцев ключевым является понятие группы. Они очень стремятся к согласованным действиям в коллективе. Индивидуализм здесь не в чести, а внимание к личности проявляют в зависимости от той ценности, которую она представляет для данной группы. ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ К ГРУППЕ является наиболее важным критерием оценки собственной успешности для японских служащих, Личные достижения отходят на второй план перед успехом корпорации в целом.
Самурайская этика – глубоко национальное явление. На ней основана преданность авторитету и безукоризненное соблюдение субординации. В бизнесе отсутствуют приемы манипулирования или угроз. Такие методы ведения дел считаются недостойными и нечестными. Огромное значение японцы придают соблюдению правил хорошего тона. В начале переговоров принято заводить светскую беседу. Этот ритуал дает время на прощупывание партнера. Этикет Японии предписывает сдержанность в жестах, интонациях и прочих невербальных знаках. Прямой взгляд в глаза расценят как бестактность и попытку проявить доминирование. Повышение голоса вообще недопустимо. Не принято пожимать руку и прикасаться к собеседнику. Хотите произвести хорошее впечатление – делайте поклоны, сложив ладони вместе на уровне груди. Признаком уважения считаются поклоны от 40 и более раз за время рабочей беседы.
Вручать и брать визитную карточку следует обеими руками с непременным поклоном. Чтобы подчеркнуть ваше внимание к партнеру, необходимо сразу же прочитать ее содержание.
Японская склонность к ДЕТАЛИЗАЦИИ требует, чтобы ваши деловые предложения были максимально обоснованы. Энтузиазм и эмоциональный напор не произведут особого эффекта. И не обольщайтесь, глядя на частое кивание головой в процессе беседы. Это вовсе не знак согласия. Кивок у японцев следует расценивать как «я вас внимательно слушаю, я вас понимаю».
Свойственная японцам БЕРЕЖЛИВОСТЬ отнюдь не переходит в скупость. Характерен обычай дарить подарки. Японский партнер очень порадуется небольшому презенту. Только не перестарайтесь. Дорогой подарок поставит японца в затруднительное положение, поскольку по правилам он должен ответить адекватно. Любой, даже самый мелочный подарок, должен быть красиво упакован, но разворачивать его в присутствии дарителя считается дурным тоном.
Несмотря на природную сдержанность, японцам свойственна некоторая СЕНТИМЕНТАЛЬНОСТЬ и душевная открытость. Даже если ваши деловые отношения закончились, не забывайте демонстрировать, что вы цените и уважаете партнера. С большой радостью японцы примут открытки или письма с благодарностью за сделку, за проявленное во время вашего визита внимание. Если вы планируете вернуться к сотрудничеству через какое-то время, не давайте японцам забыть о себе. Регулярно посылайте информацию о новых достижениях вашей фирмы. Можете быть уверены, что она будет интересна вашим иностранным коллегам, и при возобновлении переговоров сыграет свою положительную роль.
2.3 Особенности менталитета компании в России
В российских организациях существует насущная потребность в эффективном HR-менеджменте. На сегодняшний день назрело серьезное несоответствие между растущей объективной потребностью в обеспечении функций управления персоналом и состоянием служб, отвечающих за это. Реальность вряд ли дает основание для оптимизма. Здесь недостаточно лишь изменить положения об HR-подразделениях - необходима смена самой парадигмы управления персоналом. Функции управления персоналом рассредоточены между различными подразделениями, так или иначе участвующих в решении кадровых вопросов. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом. Из-за этого, как правило, HR-службы пока не способны взять на себя роль, обеспечивающую весь комплекс мер по управлению персоналом, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней. Их практическое влияние на эффективность работы предприятия минимально, а престиж среди других служб все еще не высок. Все это возникает на фоне противоречия, существующего между провозглашенными целями HR-подразделений и их реально выполняемыми функциями. Так, в списке HR-обязанностей значатся действия по учету, контролю, мотивации персонала, регулирование отношений между руководящим звеном и персоналом, однако в действительности, судя по фактам, представленным экспертами роль в управлении социальными кадровыми процессами как второстепенную, считая, что все зависит от руководства предприятия.