Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Особенности менталитета Японии).pdf

Введение.

Человеческий фактор в управлении организации, это двигатель, который тащит компанию в сторону развития, а также обеспечивает е работоспособность. К сожалению, в современности, существует огромная проблема в подборе не только персонала, но также и грамотных управленцев. Если взглянуть трезво, со стороны практики, то именно человеческий фактор, является тем фактором Х, который тяжело подобрать, еще сложнее спрогнозировать, невозможно контролировать на 100%. Можно легко подобрать технику, найти офис, даже найти потенциального клиента, поскольку данные факторы имеют четкие параметры, понимание бюджета, территориальные признаки. А вот найти управленца, который будет ставить перед собой задачи и цели для благополучия компании, а не для себя как отдельной единицы, не реально.

Человек в первую очередь, это ресурс, который имеет многофункциональную структуру и способность как к обучению, так и саморазвитию, ключевым моментом, для «ценного кадра», всегда была, есть и будет мотивация, которая решает для человека все. Ниже, в работе, мы рассмотрим проблемы, решения и предложения, которые позволят взглянуть на человеческий фактор в управлении организацией, а также помогут его воспитать, заинтересовать и двигаться в нужную сторону для компании. Стоит отметить, что существует множество теорий, тренингов, предложений и мероприятий по данной теме, однако стоит отметить, что 99% из них, не имеют ни какого отношения к практике, либо имеют чисто ознакомительный характер или же воспитание очередного бизнес тренера, который красиво говорит, но ни чего не умеет. Итак, приступим. Да, в данной работе будут приводиться примеры, от реальных бизнесменов, которые показывают более реальную картину, чем бесконечные статьи.

1. Человеческий фактор в управлении организацией.

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд, тем более с использованием оборудования и ресурсов организации, более эффективен с точки зрения достижения его личных целей. А «цель организации не имеет значения для отдельного человека» (Чарльз Барнард).^[1]

---

Проблема большинства компаний именно в персонале и людях, которые работают в компании. Причина, руководитель хочет прибыль, сотрудник хочет стабильно высокий оклад, уже на начальном этапе цели и задачи расходятся. В современном мире, большинство сотрудников хотят получать высокий оклад, престижную должность, но при этом иметь минимум ответственности. Что в итоге приводит к схем: начальник «дурак» - сотрудник «незаменимый молодец». Это распространенная проблема, с которой сталкиваются все. Как избежать подобного?

1. Найти специализированного сотрудника, с опытом и навыками, которые позволят быть уверенным что он умеет и знает как выполнять то, что от него требуется.
2. Руководитель, должен четко формулировать задачи, грамотно их ставить, устанавливать разумные срои, учитывать конъюнктуру рынка.
3. Минимизировать «лестницу» принятия решений. Т.е. чтобы по конкретному вопросу был дан ответ, минуя «лишние ступени» для достижения результата.

Одно из наиболее оптимальных оптимальных решений данного вопроса, состоит в следующем. Если человек сам принимает участие в целеполагании на равноправных условиях (при гетерархии, а не иерархии), то устанавливаемые коллективные цели будут соответствовать и его внутренним целям - он будет внутренне мотивирован на достижение этих целей. Если же ему будут устанавливаться внешние цели, не исходящие из его внутренних целей, то, для достижения этих целей, ему необходимы и внешние стимулы. Однако еще не определены такие внешние стимулы, которые соответствовали бы и целям организации, и целям человека. Да такие стимулы и не могут быть созданы: «обзорное исследование нескольких тысяч статей и книг, в которых рассматривались факторы, формирующие то или иное отношение к работе, а также результаты отношения к работе в области производительности и качества труда, показало, что в данной сфере царит разброд мнений и неразбериха».^[2] Они могут создаваться только при равноправном коллективном целеполагании.

Однако, равноправие, особенно в организации, это миф, который пропагандируется, однако по факту не применяется, из-за пресловутого человеческого фактора, который гласит, что у каждого человека ЧСВ мешает работать в команде, поскольку хочется постоянно опережать коллег, что кстати часто поощряется самими руководителями, чтобы получить в итоге, самого самого, а остальных уволить или посадить на не выгодные для него условия. В итоге, проблема человеческого фактора в организации, это отдельно взятые цели, которые известны только одному индивидууму, не донесённые до остальных сотрудников.

---

Человеческий фактор тормозит развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных. В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации на втором плане). В управляемой – «если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды. … Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению»^[3] – коллективный оппортунизм.

Поскольку, каждого сотрудника интересует только его непосредственная выгода в твердой конвертируемой валюте, мы переходим к следующей главе, а именно к мотивации.

Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки, или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения^[4]. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом и заключена основа мотивации. С позиции системного подхода мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов.

Существуют разные принципы мотивации, например KPI, которые обычно составляются с пользой в сторону руководителя. Поскольку оставленный план, количество, порядок и качество действий, составляются на баз знаний и анализа, именно руководящей стороны. KPI на ловах прозрачен, по факту трудно выполним, да к тому же имеет свойство меняться в зависимости от проделанной сотрудниками работы. Часто, говорю Вам из практики, происходит следующее.

Пример 1.

Головной офис поставил план выполнения по продажам, допустим 3 млн, поскольку аналитики сказали, что на протяжении нескольких лет, данный план с легкостью выполнялся, однако забыли упомянуть, что выполнялся он легко в 2004, 2006 и 2008 годах, а на дворе 2019 и теперь план не просто трудно выполним, а не выполним изначально, поскольку рынок, покупательная способность, потребность в продукте сильно изменились.

Пример 2.

План выполним, да еще как, поскольку клиентам товар все также нужен, также охотно берут. Однако, ни один руководитель, не хочет платить больше, всегда хочет платить меньше. Поэтому, он выбирает категорию товаров, которые продаются 1 штука в год (например вязанный носок со слоником) , и говорит, что KPI будет зачтен, только в случае, если будут проданы эти носки в количестве 6 штук за месяц. И вот итог, план выполнен с лихвой, однако носок продан 1…в итоге премии не видит ни кто, получается голый оклад, происходит отток сотрудников.

---

Другая схема мотивации, это процент от продаж. Однако и там все не так просто. Часто в компании, при собеседовании или при первых рабочих днях, Вам показывают сотрудника, который получает заявленные 150 000 рублей в месяц, только процентами + оклад, итого 200 000 рублей. Однако, ни кто Вам не сказал, что он тут работает 2 года, у него огромная клиентская база и что поток заказов у него налажен. И получается, что долгое время Вы сидите на окладе, при удачном раскладе получаете небольшой процент, ну а дальше или уходите или остаетесь.

Причина таких распространенных систем мотивации? Все очень просто, есть сотрудники «старички», есть «молодняк». Итак, «старички» работают с живой клиентской базой, приводят клиентов, получают заказы и процент, а новые сотрудники ищут им новых клиентов, ведь по факту для этого их и взяли. Кто-то в итоге остается и дорастает до «старичка», однако 80-90% новых сотрудников, через пару месяцев, уходят на поиски новой работы.

В итоге у нас получается, что стимулы у нас ограничены и выглядят так:

1. Принуждение. Например, административные методы принуждения: выговор, перевод на другую должность.

2. Материальное поощрение: заработная плата, тарифные ставки, премии, компенсации, путевки на отдых и лечение, кредиты, ссуды на строительство жилья.

3. Моральное поощрение: благодарности, почетные грамоты, дипломы.

4. Самоутверждение как внутренняя движущая сила человека, побуждающая его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, книги, получение второго высшего образования.

Итог, современные методы мотивации, делятся на 4 типа, с различными вариациями на данную тему. Однако, от перемены мест слагаемых, сумма остается неизменной. В организации моих друзей, строится все очень просто, сколько заработали, столько и получили. В зависимости от проделанной работы, привлеченных клиентов и реализации заказов. Ни кто не получает больше или меньше, потому что так хочется, а на объективных факторах, которые были оговорены заранее и легко проверяемы в любое время. Что хочется сказать, самая лучшая и единственная мотивация, это ДЕНЬГИ. Поэтому, работодатель обеспечивает поле для работы и помогает в решении сложных задач, а сотрудник смело и со знанием пользуется предоставленными ресурсами и только от его профессионализма, зависит его доход. При этом, оклад, присутствует всегда, поскольку проезд, коммуналку и еду ни кто не отменял.

---

1.1 Управление человеческие ресурсами организации.

Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который (как и другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как ис­точник неиспользованных резервов.

Наиболее часто термин «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется как мобилизация сотрудников посредством ак­тивной работы менеджеров. Для этого применяются такие под­ходы:

• отношение к труду как источнику доходов организации;

• создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

• активная социальная политика.

Цель менеджмента человеческих ресурсов — принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Управление человеческими ресурсами — более широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

• подход к человеку как главному фактору реализации целей организаций;

• подход к человеку как источнику доходов и статье инвестиций;

• анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;

• анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней, по отношению к организации, среде;

• формирование человеческих ресурсов организаций;

• создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношений.

При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Он больше не является объектом каких-то принимаемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответствен за свои результаты труда, успехи и достижения. Он сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей организации^[5].

Получается, что в современной картине мира, каждый сам ответственен за свой заработок, за взятые на себя цели и поставленные задачи. Однако, такое возможно, только при адекватном кураторстве, со стороны руководства, что встречается крайне редко. Также стоит отметить, что самостоятельное управление процессом, это очередной миф, поскольку если вышестоящий по должности говорит, сделать так-то, а не как было предложено изначально, то вся система идет крахом. Для управления, грамотного управления, требуется обученный сотрудник, и еще более обученный руководитель сотрудника/ов, который понимает весь процесс от и до.

---