Файл: Анализ внутренней и внешней среды организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Анализ внешней и внутренней среды организации является первоначальным этапом процесса планирования маркетинга. Практически одновременно осуществляется процесс целеполагания, т.к. два данных этапа взаимосвязаны и важны. Невозможно грамотно сформулировать цель маркетинговой деятельности без знаний о состоянии маркетинговой среды. И наоборот, нет смысла анализировать маркетинговую среду, не имея конкретную цель будущих действий. Если целью маркетинговой деятельности является удовлетворение потребительских предпочтений, то систематический анализ маркетинговой среды способствует увеличению рыночной доли фирмы как части общего объема продаж какой-либо продукции, приходящейся на данную компанию.

Актуальность данной темы заключается в том, что, в современных условиях предприятие находится в окружении динамично меняющейся внешней среды, которая оказывает воздействие на возможности компании достигать поставленных целей. Потенциал внутренней среды позволяет вовремя реагировать на возникающие возможности и угрозы со стороны внешней среды, что подчеркивает необходимость анализа внутренней и внешней среды организации.

Зачастую, многие фирмы отказываются проводить анализ маркетинговый среды своего предприятия, тем самым начиная вкладывать свой капитал в ненужные вещи и наоборот. Именно поэтому, можно считать, данную тему наиболее ключевой в современных условиях ведения бизнеса, учитывая динамизм внешней среды, не проанализировав само предприятия и его окружение можно не ждать от него какого-то большого или даже среднего дохода. Для каждой компании необходимо постоянно отслеживать происходящие изменения и своевременно приспосабливаться к ним.

Целью выполнения курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию деятельности организации на основе результатов анализа внешней и внутренней среды. Основными задачами курсовой работы являются:

- изучение теоретических основ выбранной темы;

- анализ деятельности ПАО «Росгосстрах» с использованием методов анализа внешней и внутренней среды;

- разработка рекомендаций, направленных на развитие организации.

Объектом исследования выступает ПАО «Росгосстрах» - предприятие, функционирующее в сфере страхования. Предметом исследования является направления развития предприятия.

Методическую основу работы составили труды отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента и стратегического анализа. Проведенный в ходе исследования анализ показал наличие значительного числа публикаций по вопросам применения методов анализа маркетинговой среды организации. Однако вопросам разработки и обоснования предложений, направленных разработку рекомендаций на основе проведенного анализа в литературе уделяется недостаточно внимания. Данные факты обусловили необходимость проведения исследований и разработки предложений по совершенствованию маркетинговой деятельности на примере ПАО «Росгосстрах».

Структура данной курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Практическая значимость данного исследования заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством ПАО «Росгосстрах» с целью совершенствования деятельности, что непосредственно скажется на функционировании организации в целом и увеличении его прибыли.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Принципы и методы анализа внутренней среды организации

Анализ среды обычно считают исходным процессом в стратегическом управлении. Он обеспечивает базу как для определения миссии и целей предприятия, так и для разработки стратегии поведения, способствующей фирме осуществлять свою миссию и достигать своей цели.

Среда управления – это комплекс субъектов и факторов, активно воздействующих на положение и перспективы организации, на эффективность его управления^[1]

Одной из ключевых ролей в любом управлении выступает поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждое предприятие вовлечено в три процесса, заключающихся в следующем:

• получении ресурсов из внешней среды (вход);
• превращении ресурсов в продукт (преобразование);
• передаче продукта во внешнюю среду (выход).

Управление направлено на обеспечение баланса входа и выхода. Как только в организации нарушен данный баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усиливает значение процессов выхода в поддержании данного баланса. Это как раз выражается в том, что в стратегическом управлении первым блоком выступает блок анализа среды.

Анализ среды заключается в изучении трех ее составляющих:

• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды фирмы.

Итак, внутренняя среда фирмы - это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые воздействуют на ее потенциал, конкурентоспособность, способности развиваться. Внутреннюю среду можно изучать и описывать разными способами^[2].

Структура внутренней среды состоит из:

• стратегических целей организации и стратегии, определяющих вектор в ее развитии;
• структуры организации, ее органов управления, подразделений, взаимосвязей между ними;
• оборудования, транспорта, помещений;
• процессов, включающих технологию, бизнес-процессы, процессы управления и пр.;
• персонала, его квалификации, трудовой активности, организационной культуры, внутренних ценностей.

У внутренней среды есть несколько срезов, каждый из которых содержит ключевые процессы и элементы организации. Их состояние в комплексе определяет те возможности и потенциал, которыми располагают организации:

1) Кадровым срезом внутренней среды охватываются такие процессы, как взаимодействия менеджеров и сотрудников; найм, обучение и продвижение кадров; оценка итогов труда и стимулирование; формирование и поддержание взаимоотношений между работниками и т.п.

2) Организационный срез состоит из коммуникационных процессов, организационных структур, норм, правил, процедур, распределения прав и ответственности, иерархии подчинения.

3) Производственный срез состоит из изготовления продукции, снабжения и ведения складского хозяйства, обслуживания технологического парка, реализации исследований и разработок.

4) Маркетинговый срез во внутренней среде компании охватывает все процессы, которые взаимосвязаны с продажами товаров. Это стратегия продукта, стратегия по ценообразованию, стратегия продвижения продукта на рынках, выбор рынка сбыта и системы распределения.

5) Финансовый срез состоит из процессов, связанных с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в компании. В частности, из поддержания ликвидности и обеспечения рентабельности, создания инвестиционных возможностей и т.п.^[3]

Внутреннюю среду пронизывает организационная культура, которая так же, как перечисленные срезы, подвергается углубленному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Для того чтобы корректно оценить силы компании и ситуацию на рынке, как правило, используют SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это оценка внутренней среды организации (ее сил и слабостей, возможностей и угроз). Сильные стороны (Strengths) заключаются в преимуществах организации; слабости (Weaknesses) - в недостатках организации; возможности (Opportunities) - в факторах внешней среды, применение которых создает преимущества компании на рынке; угрозы (Threats) - в факторах, способных потенциально ухудшить положение компании^[4]. Методика SWOT-анализа является эффективным, доступным, дешевым способом по оценке состояния проблемных и управленческих ситуаций в компании.

Используя метод SWOT, получается устанавливать линии связей между силами и слабостями, присущими компании; внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT подразумевает для начала обнаружение сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними. Данные связи в дальнейшей перспективе могут использоваться для формулировки стратегий организации.

Сильные стороны компании – это то, в чем она преуспевает, или какая- либо особенность, которая предоставляет дополнительные возможности. Сила может состоять в таких аспектах, как имеющийся опыт, доступ к уникальным ресурсам, наличие передовых технологий и современного оборудования, высокая квалификация работников, высокое качество продукции, известность торговой марки и т.д.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-либо важного для работы компании или то, что пока не удается в сравнении с остальными предприятиями и ставит фирму в неблагоприятное положение. Например, слабыми сторонами могут выступать довольно узкий ассортимент выпускаемых товаров, негативная репутация фирмы на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервисного обслуживания.

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые компания может применять для получения преимуществ. Как примеры рыночных возможностей можно приводить ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, возникновение новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с позиций SWOT-анализа выступают не все возможности, которые есть на рынке, а только те, которыми можно воспользоваться.

Рыночные угрозы - это события, наступление которых может неблагоприятно влиять на компанию. Например, выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменения предпочтений покупателей и т.п.^[5]

Рассмотрев и проанализировав представленные в литературе методики по проведению SWOT-анализа, можно выявить и обобщить его следующие основные стадии.

Этап 1 – определение целей. SWOT-анализ всегда проводят с конкретной целью, он не бывает абстрактный. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы – понятия относительные и зависят от времени, места, характера действий субъектов.

Этап 2 – определение объекта исследований. Анализу может подвергнуться компания в целом, отдельные подразделения (филиалы и т.п.) или бизнес-единицы.

Этап 3 – выявление сильных и слабых сторон с позиции намеченных целей.

Этап 4 – определение рыночных возможностей и угроз с позиции намеченных целей. Стратегии компании во многом определяются ее рыночными возможностями. Исходя из различных условий, они могут быть как перспективные, так и бесперспективные, и меняются по списку приоритетов от довольно привлекательных до интересующих компанию в последнюю очередь. Не каждая компания имеет хорошие позиции, чтобы применять все возможности, которые есть в отрасли. Некоторые компании более конкурентоспособные, чем другие, а некоторые могут быть безнадежно вышедшие из борьбы или ограничены более скромной ролью. Конкретные факторы внешней среды довольно часто оказывают воздействие на положение и благополучие фирм.

Этап 5 – сведение результатов исследований в одной четырехпольной таблице SWOT-анализа. Система рейтинга, уточнение формулировок сильных и слабых сторон. Выборка 3-5 (это самое оптимальное число) важных сильных и слабых сторон, формирование для них кратких названий – «ярлычков».

Этап 6 – ранжирование, уточнение формулировок возможностей и угроз. Выборка 3-5 (это самое оптимальное число) важных возможностей и угроз, составление для них кратких названий – «ярлычков». На данной стадии должны разрабатываться компенсирующие меры для каждой из угроз, чтобы нейтрализовывать или превращать ее в возможности.

Этап 7 – сведение выбранных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в четырехпольную матрицу граничных стратегий.

Этап 8 – формулировка критериев, нужных для определения условий, при которых определенные стратегии запускаются в реализацию. Выбор ключевой стратегии для достижения целей на текущий момент.

Этап 9 – анализ главной стратегии, основанной на тех, которые не были избраны. Например, выбирают некоторые из мер, которые будут проводить для того, чтобы облегчать и ускорять переход – в случае необходимости при изменениях условий – на другую базовую стратегию. Итоговый вариант стратегии будет включать базовую с добавлением некоторых элементов других стратегий, которые будут использоваться при определенных условиях.

Этап 10 – приблизительная оценка стоимости внедрения избранных стратегий. Она предполагает не только финансовые и материальные расходы, но и временные затраты.

Этап 11 – подготовка и утверждение плана-графика (с лицами, которые принимают решения, и ожидаемыми результатами) и бюджета (включая затраты на компенсацию за риск и на мотивацию менеджеров). На этом же шаге владельцы, собрание акционеров или совет директоров утверждают стратегию, а также порядок ее изменений^[6].