Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией ( Понятие и сущность кадровой стратегии).pdf

Научная аргументированность. При разработке кадровой политики компании, нужно учесть не только профессиональный опыт ее разработчиков, однако и итоги современных исследований в данной сфере.

При разработке кадровой политики нужно учесть как наружные, этак и внутренние причины, оказывающие воздействие на деятельность компании (их фактическое состояние, а еще прогноз их изменения).

К наружным причинам можно отнести:

Степень устойчивости финансовых, политических факторов и законов, создающих условия деятельности организации. К примеру, на вариант надобности сокращать собственную деятельность, предприятие может предугадать последующие варианты уменьшения штата: прекращать найм новых работников и уменьшать количество за счет естественного выбытия и текучести персонала; переводить имеющихся сотрудников на другие работы, в другие структурные подразделения, на сокращенные формы занятости; направлять часть работников на длительную переподготовку и т.д.;

Возможные колебания и изменения спроса на товары либо услуги предприятия, усиление конкуренции на рынке. К примеру, ежели намечается усиление конкуренции на рынке, на котором работает предприятие, кадровая политика обязана предугадать повышение уровня компетенций собственного персонала (знаний, навыков, умений решать установленный круг задач, исполнять конкретную деятельность). Организация может реализовать это за счет увеличения требований к отбору сотрудников, внедрение систематичной оценки эффективности деятельности и потенциала работников, проведения постоянного обучения и развития своих сотрудников. Не считая этого, предприятие обязано обдумывать методы удержания и привлечения обученных тружеников, или же выстроить систему внутренней подготовки профессионалов;

Конъюнктура рынка труда. К примеру, при недостатке нужных предприятию специалистов, организация обязана кропотливо продумать стратегию “выращивания” работников нужной ей квалификации либо создать стратегию «переманивания» экспертов у остальных работодателей с программами их удержания;

Степень влияния профсоюзов на деятельность компаний;

Требования трудового законодательства, а еще законодательства о занятости и социальной защите населения, степень “жесткости” санкций в данной области;

Менталитет наемных работников такого региона, в котором работает предприятие (к примеру, их отношение к труду, рабочему времени, имуществу нанимателя и т.д.). К примеру, если посреди рабочих, живущих на территории местонахождения организации, распространена проблема алкоголизма, влекущая за собой прогулы и брак, предприятие может предусмотреть найм трудящихся из остальных регионов, предоставляя им и их семьям служебное жилье и необходимую социальную инфраструктуру, либо построив работу рабочих из других регионов вахтовым методом.

К внутренним факторам^[8] можно отнести:

Стратегия развития предприятия. К примеру, предприятие задумывает расширять производство, в данном случае оно обязано решить, при каком объеме расширения производства новые участки работ распределять среди прежних сотрудников с предоставлением им дополнительной оплаты, а при каком объеме расширения производства необходимо набирать доп. персонал;

Особенность деятельности предприятия, применяемые технологии, организационную и функциональную структуру, форму управления.

Финансовое состояние компании, его денежные возможности, определенный на персонал уровень издержек. К примеру, на случай ухудшения финансового положения, предприятие может предугадать сохранение уровня заработных плат работников за счет увеличения степени зависимости их вознаграждения от результатов деятельности, а также премирования сообразно тем критериям, которые необходимы предприятию на данном этапе. Не считая данного, организация может уместно снижать издержки на персонал за счет реализации последующих стратегий:

- стратегии минимизации издержек на содержание рабочих мест;

-стратегии улучшения организационной структуры и системы должностных обязанностей. При помощи способа оценки должностей можно обнаружить: дублирование функций работниками, нерациональное внедрение рабочего времени, ненужные виды работ; а потом оптимизировать многофункциональную структуру, что несомненно поможет разумнее использовать фонд оплаты и повысить эффективность производственной деятельности.

- стратегии изменения политики компенсаций и льгот в согласовании с задачами организации.

- стратегии изменения подхода к найму персонала (к примеру, за счет перераспределения кадрового состава в пользу специалистов наиболее высокого уровня, предприятие приобретает качественное преимущество за счет увеличения эффективности его деятельности).

Количественные и высококачественные характеристики рабочих мест. К примеру, наличие таких характеристик, дел как: а)высокая ступень необходимых физических и психических усилий; б)вредные и небезопасные условия труда; в) отдаленное территориально размещение рабочих мест; г) продолжительная рабочая смена; д) работа в ночное время; е) низкая степень свободы при решении задач и т.д. требует создание особых программ сообразно привлечению и удержанию сотрудников в организации.

Кадровый потенциал компании (количественные и качественные характеристики персонала, половозрастную структуру трудового коллектива). К примеру, если 70% коллектива предприятия - работники возрастной категории от 50 лет и старше, и у организации сформирована основа постоянных заказчиков, - то в наиблежайшие годы целенаправлено привлечь в коллектив молодых сотрудников, которые обладают иными личностными характеристиками и квалификацией, для того, чтоб обеспечить приток новых идей и воспроизводство кадров. Или, ежели в наиближайшие годы предприятие не задумывает расширять собственную деятельность, а руководящие должности на нем занимают работники, принадлежащие к возрастной группе от 30 по 44 лет, то для амбициозных работников нужно продумать альтернативы карьерного роста (к примеру, вероятность горизонтальной ротации и руководства проектами);

Особенности корпоративной культуры организации. К примеру, в коллективе, в котором «трудоголизм» считается нормой и правилом хорошего тона, сотрудники, для которых семья считается первоочередной ценностью, будут плохо «приживаться»;

Форму собственности организации, так как главное предназначение кадровой политики государственных и частных предприятий существенно отличается. К примеру, для государственных организаций важно распределить работу меж наиболее пригодными для ее выполнения работниками в нужное время; а еще обеспечить компромисс меж экономическими и соц. целями предприятия. Для предприятий частной формы собственности принципиально сформировать такой производственный коллектив, который станет содействовать достижению организационных целей; развить и поддерживать эту корпоративную культуру, коия будет этому содействовать; а еще соразмерить текущие и грядущие необходимостей организации.

Личностные характеристики и интересы собственников: их ценности, убеждения и установки по поводу персонала, ожидания в отношении организации, предпочитаемый стиль управления и др. Например, для предприятий с жестким стилем управления и предприятий, основывающих свое управление на гуманистическом подходе, требуется различный состав персонала по его профессиональным характеристикам, личностным качествам и установкам.

Кроме этого, для того, чтобы расставить приоритеты в кадровой политике и эффективно распределить ограниченные ресурсы предприятия (например, материальные ресурсы, рабочее время сотрудников отдела по работе с персоналом т.д.), нужно сгруппировать работников по категориям, на основании которых предприятие может распределять свои ресурсы с наибольшей отдачей.

На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования организации связана с поведением организации на рынке.

Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации^[9] издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой “оптимальный уровень текучести”, при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников.

Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

- подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);

- разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;

- создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

- предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

- создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом.

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков). Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую продукцию.

Дополнительные человеческие ресурсы могут резервироваться на предприятии за счет использования гибкой занятости, за счет создания базы потенциальных работников, а также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности работников по отношению к текущей потребности производства экономически не оправдано.

Переориентация производства на выпуск новой продукции может по-разному отражаться на профессионально-квалификационной структуре персонала. Чем больше конструктивно-технологических различий в старой и новой продукции, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой рабочих. Эти различия могут быть столь значительными, что иногда требуется практически полная замена кадров. В этом случае кадровая стратегия должна предусмотреть программы по сокращению старых работников и массовому привлечению новых, соответствующих новым потребностям производства. При незначительных различиях старой и новой продукции можно обойтись переподготовкой имеющегося персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка работников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии.

Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичного в использовании персонала. Это достигается за счет профессионального обучения и переобучения работников, а также развития у сотрудников способности эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и умения развиваться.

При разработке формировании штата, организация должна учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять нововведения (например, привлекать работников к участию в разработке инноваций, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т.д.).

Кроме этого, можно также рассматривать зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией. Выделяет следующие типы стратегии развития организации: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия.