Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией ( Понятие и сущность кадровой стратегии).pdf

Разумно выбранная кадровая политика и рационально организованная система управления персоналом являются необходимыми условиями эффективной деятельности предприятия.

Анализ по половому признаку рабочих (приложение 3)

Как видно из показателей по половому признаку женщин на предприятии работает не на много больше чем мужчин.

По уровню образования (приложение 4)

Высшее- 126048 чел

Среднее-специальное-193567 чел

Среднее общее-67531 чел.

По возрасту:

18-25 – 113009 чел.

25-45 – 188780 чел.

45-60 -79451 чел.

Старше 60- 5906чел.

Как видно из показателей удельный вес в общей численности молодых работников высок, как правило, это молодые люди без опыта работы, к ним нужно особое внимание, этот момент необходимо учесть при анализе системы управления адаптацией.

По рабочему стажу:

1-3 лет – 84927 чел

3-5 лет – 123065 чел

Больше 5 лет -179154 чел.

Из показателей видно, что в основном на предприятии работают постоянные работники, которых удовлетворяют условия труда и заработная плата, они дорожат своей работой. Трудовой стаж большинства работников составляет более 5 лет.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

3.3 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом на предприятии ООО «Равис»

В каждой организации существуют определенные проблемы, недостатки. В данной компании проблемами можно назвать:

- Увеличение часов рабочего времени. Причина: большой объем труда.

Но существуют пути устранения этих недостатков:

- Организации требуется в будущем нанять временных и сезонных работников для уменьшения нагрузки.

Для достижения цели организации следует обратить внимание на кадры, чаще проводить аудит человеческих ресурсов.

Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных компаниях, оно зависит от размера организации или географических факторов. Однако типичные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры:

-количество служащих, определяемое по различным критериям учета – общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности;

-затраты на работников – обычно измеряются заработной платой;

-организационная структура и место сотрудников в ней;

-процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;

-качество и эффективность программ подготовки и развития;

-уровень мотивации и морального состояния сотрудников;

-характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;

-мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.

На предприятии работает 387146 человек, разные по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности. Такой «разбавленный» коллектив дает возможность профессиональному росту более молодых сотрудников и стоящих ниже по рангу в иерархической структуре.

В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратегического успеха. Это люди, благодаря деятельности которых организация достигла успеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. В коллективе есть опытные сотрудники, проработавшие на фирме много лет. Они передают свой опыт более младшим. Так, например, 50-летний техник, проработавший на фирме около 10 лет учит более молодого, недавно пришедшего на работу сотрудника. Так как на предприятии в основном работает персонал с рабочим стажем более 5 лет, то такие работники могут многому научить молодых, недавно пришедших на работу сотрудников.

При разработке стратегии управления персоналом используют системы премирования и методы стимулирования труда. Они идут по двум основным направлениям: создание премиальных систем, обеспечивающих высокое качество продукции (а не рост выработки); предоставление разнообразных льгот, соответствующих потребностям работников ООО «Равис» и стилю их жизни. Подобные льготы не стимулируют рост производительности труда, но способствуют привлечению в организацию более квалифицированных кадров и их закреплению.

Работникам нужно стремиться к ликвидации монотонного труда путем стимулирования творческого подхода, уровня сознательности каждого работника при выполнении им производственных обязанностей. Этот подход приносит положительные результаты, работа становится интересней.

Администрации предприятия даст много информации аудит человеческих ресурсов. Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотношений, умений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в подготовке и разработке стратегии.

Управление персоналом должно сопровождаться экономией. Это предполагает, что все затраты, совершаемые организацией на обучение персонала, их мотивацию должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Если суммарные затраты фирмы на персонал превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту стратегию управления персоналом вообще.

Чтобы не было текучести кадров, персонал нужно обеспечить необходимыми условиями труда: это не только современное оборудование, но и уютная обстановка на рабочих местах.

В целом можно сказать, что предприятие ведет правильную политику управлением персонала. О чем говорит небольшой процент текучести кадров, показатели персонала о рабочем стаже и удовлетворенности персонала работой и, конечно, немаловажно дружелюбной рабочей обстановкой.

Заключение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда являет собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности.

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, при этом создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала.

На сегодняшний момент времени в нашей стране значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются руководителями предприятий.

Рассмотрев ряд вопросов, связанных с типами кадровых стратегий предприятия, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день первоочередной задачей бизнеса является приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников.

Отсюда следует необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии предприятия.

Стратегия представляет собой основное направление, характер движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, но также активно реализовываться на практике.

Решение данной задачи является первоочередной для менеджеров организаций.

Список использованных источников

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. СПб., 2012. С. 218.
2. Андропова Н.Л. Кадровый менеджмент. / Под ред. Н.Л. Андропова – М.: Академия, 2010. – 60с.
3. Бирюзова О.С. Секреты эффективного планирования работы./ Под ред. О.С. Бирюзова – СПб.: Питер, 2011. – 56 с.
4. Бояцис Р.А. Компетентный менеджер. / Под ред. Р.А. Бояцис – М.: Гиппо, 2010. – 352 с.
5. В.Р. Веснин “Управление персоналом” / В.Р. Веснин. М.: 2010. С. 364
6. Володина Н.В. Оценка персонала. [Текст] / Под ред. Н.В. Володина – М.: Речь, 2010. – 70 с.
7. Грибов В.Д. Менеджмент. М., 2007
8. Г. Минцбер «Школа стратегий» / Г. Минцбер. СПб., 2012. С. 406
9. Лесков С. “Мозговой штурм” / Лесков С., М.: 2011. С. 636
10. Орлов А.Б. “Практики менеджмента” / Орлов А.Б. Питер: 2012. С.124
11. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента, 2008

Приложение 1

Генеральный директор

(Стратегический менеджер)

Директор

Юрист,

консультант

Директор

Директор

Директор

Менеджера

Менеджера

Менеджера

Менеджера

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Приложение 2

Уровни разработки стратегий

Приложение 3

Приложение 4

1. В.Р. Веснин “Управление персоналом” / В.Р. Веснин. М.: 2010. С. 364 ↑

2. Грибов В.Д. Менеджмент. М., 2007 ↑

3. Г. Минцбер «Школа стратегий» / Г. Минцбер. СПб., 2012. С. 406 ↑

4. Андропова Н.Л. Кадровый менеджмент. / Под ред. Н.Л. Андропова – М.: Академия, 2010. – 60с. ↑

5. 11Пустынникова Е.В. Основы менеджмента, 2008 ↑

6. Андропова Н.Л. Кадровый менеджмент. / Под ред. Н.Л. Андропова – М.: Академия, 2010. – 60с. ↑

7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. СПб., 2012. С. 218. ↑

8. Бирюзова О.С. Секреты эффективного планирования работы./ Под ред. О.С. Бирюзова – СПб.: Питер, 2011. – 56 с. ↑

9. Орлов А.Б. “Практики менеджмента” / Орлов А.Б. Питер: 2012. С.124 ↑