Файл: Проектирование организаций (Понятия и пределы проектирования организации).pdf

Проектирование организационных систем означает процесс создания прообраза бедующей организации, т.е. должен содержать описание организации на начальном этапе и прогноз последующего ее развития. Особое место в данном процессе принадлежит организационной структуре. [^[40]]

Проблема поиска оптимальной структуры управления и ее рационализации исследовались еще в первой половине 20-го века. Большая заслуга в этом направлении принадлежит отечественным ученым и практикам.[^[41]]

Организационная структура управления – отражения внутреннего строения управляющей системы организации.

Структура – отражение внутреннего строения системы.[^[42]]

В теории организации существуют разные подходы к организационному проектированию: КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД. Суть классического подхода к проектированию состоит в выделении основных функций менеджмента: разработка изделий, производство и маркетинг. Цикл начинается с маркетинга и заканчивается производством. Такая последо­вательность требует от организации знаний изменений, происходящих на рынке, и умения реагировать на эти изменения. Наиболее важна функция разработки изделия, определяющая успех деятельности организации в целом. Эта функция должна превращать требования потребителей в изделия, удовлетворяя как по­требителей, так и производственный персонал. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД. Ситуационная концепция предполагает разработку организационного проекта для дискретной, случайно сложившейся ситуации, которая будет сохраняться им в будущем. Применение органических моделей СУ предполагает, что более эффективная организация имеет относительно неспециализированные работы, разнородные функции менеджмента, широкий контроль и децентрализованную власть. Доказано, что такие СУ обеспечивают не только высокие уровни про­изводства и эффективности, но и удовлетворенность работников, адаптивность управления и развития. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД ФОРМИРОВАНИЯ БИЗНЕС-СТРУКТУР Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений явля­ется принципиальным отличием бизнес-инжинирингового подхода в менеджменте. Она представляет собой формальное, точное, полное и всестороннее описание компании. Это позволяет, пренебрегая излишними деталями, с точностью, необхо­димой для решения конкретной управленческой задачи, увидеть полную картину проблемы под самыми разными углами зрения.[^[43]]

---

Другой подход представлен в табличном виде:

Рис. 75. Современные подходы к организационному проектированию.[^[44]]

В процессе построения полной бизнес-модели компании происходит ее после­довательное процессно-целевое описание. Построение организационно-функциональной модели обеспечивает ответы на вопросы «Что?», «Где?» и «Кто?» делает в компании.[^[45]]

При проектировании организации нужно четко представлять предмет и цель организационного проектирования.

Рис.74 Предметы и цели организационного проектирования[^[46]]

В литературе встречается точка зрения, что процесс формирования оргструктуры должен базироваться на системном подходе в частности следующих принципах:

1. Корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации;
2. Обоснование распределение функций, прав и ответственности применительно к решению управленческих задач в организации;
3. Выявлении всех необходимых связей как по вертикали, так и по горизонтали управления, с нахождением оптимального сочетания централизации и децентрализации управления;
4. Соблюдение принципов и правил композиции и декомпозиции, единства анализа и синтеза, других основных законов организации.[^[47]]

Другие авторы говорят о том, что в практике формирования организационных структур систем управления боль­шое значение имеют три принципа: 1. Единоначалие. Для обеспечения эффективности руководства от­ношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. При этом надо, чтобы подчиненный отвечал только пе­ред одним начальником и получал приказы только от одного начальни­ка. 2.Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости определяет­ся количеством работников, которые непосредственно подчиняются дан­ному руководителю. Технически руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каж­дый сотрудник отчитывался непосредственно передним. Поскольку выс­шее руководство в конечном итоге отвечает за успешное выполнение всех задач организации, у него существует сильный стимул сохранить контроль над возможно большим числом работников. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает вы­полнение функций руководства исполнителями практически невозможным. Современ­ные исследования показывают, что величина нормы не может быть определена однозначно. Уровень управления, характер выполняе­мых задач, характеристики подчиненных и способности руководите­ля — все это играет роль в ее определении.3. Эффективные коммуникации. Для надлежащего выпол­нения полущенных заданий подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.[^[48]]

---

В наиболее общем виде применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы:

[^[49]]

Как же различные авторы видят сам процесс разработки организационной структуры:

Этапы проектирования ОСУ и их последовательность следующая: 1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие штабными. 2.Установить соотношения полномочий различных должностей. Руководители среднего и низового звеньев представляют необходимую информацию, устанавливают цепь команд, руководят более мелкими подразделениями, чтобы более эффективно применять специализацию и избегать перегрузки высшего руководства. 3. Определить должностные обязанности как совокупность задач и функций и поручить их выполнение конкретным исполнителям.[^[50]]

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа. 1. Анализ действующей организационной структуры. В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления. 2. Проектирование организационной структуры. Коммерческая организация – весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную (технологическую), экономическую, социальную, информационную, административную и т.д. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие (например, социально-психологическая) не могут быть описаны рациональными величинами. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. 3. Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.[^[51]]

Разработка организационно-функциональной модели производится в два этапа. Сначала выполняется построение четырех управленческих регистров в виде иерархических (древовидных) классификаторов: организационной структуры; направлений коммерческой деятельности (бизнесов); бизнес-функций; функций менеджмента. Затем с помощью матричных проекций устанавливаются зоны ответственности подразделений (и отдельных исполнителей) за результаты коммерческой деятель­ности, выполнение бизнес-функций и функций управления. Дальнейшая их детализация выполняется стандартными общепризнанны­ми техниками дифференцирования продуктов и сегментации рынка. При этом в первом случае производится идентификация предложений компании глазами покупателя, а во втором — формирование однородных по отношению к продуктам компании групп покупателей (сегментов). Там, где с помощью матричной проекции удастся установить соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка, и будут находиться бизнесы компании (на пересечении соот­ветствующих строк и столбцов матрицы). Полученный список бизнесов (бизнес-потенциал) используется для формиро­вания классификатора основных бизнес-функций. Для этого с помощью матричной проекции проверяют наличие задач в отдельных этапах стандартного жизненного цикла продукции для каждого выявленного ранее бизнеса компании. Там, где такие задачи будут выявлены, возникнут бизнес-функции, связанные с их решением. Полученный список основных бизнес-функций используется, в свою очередь, для формирования классификатора обеспечивающих бизнес-функций. В отличие от основных, обеспечивающие бизнес-функции непосредственно не используются в процессе воспроизводства товарной номенклатуры, а лишь создают благоприятные условия для успешного протекания этого процесса.[^[52]]

---

Варианты разделения управленческого труда по горизонтали и вер­тикали приводят к формированию той или иной структуры управле­ния организацией. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, в наибольшей степени отвечающую целям и миссии орга­низации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним фак­торам. Такая модель в теории организации называется нормативной. Это в некотором смысле идеальная модель организации, или такая мо­дель, какой она должна быть. В отличие от нее выделяют дескриптивную модель организации — фактически сложившуюся модель, такую, как она есть, с сильными и слабыми сторонами, проблемами, активными и де­структивными элементами, диспропорциями структур и функций и т. д.[^[53]]

В процессе построения полной бизнес-модели компании происходит ее после­довательное процессно-целевое описание. Это позволяет в конце концов получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления: «Зачем?» — «Что?» — «Где?» — «Кто?» — «Как?» — «Когда?» — «Кому?» — «Сколько?»...

Этому процессу организационного проектирования предшествует разработка модели целеполагания (миссии, цели, страте­гии), отвечающей на вопрос: «Зачем компания занимается своим бизнесом (почему именно этим бизнесом, именно здесь и сейчас)».

На этапе организационного проектирования производится «вертикальное» системно-целевое описание компании. При этом процессы, протекающие в ком­пании, в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и закрепляются по иерархии управления.[^[54]]

Также в целях раскрытия научного подхода к процессу организационного проектирования замечу, что в целях ее создания могут быть использованы определенные методы.

1. Метод оригинального проектирования. Характеризуется тем, что все виды проектных работ ориентированы на создание индивидуального проекта. Данный метод проектирование имеет весьма высокую трудоемкость и большие сроки. 2. Метод типового проектирования. Предполагает разделение создаваемой системы на компоненты и создание для каждого из них законченного проектного решения, которое затем с некоторыми модификациями используется при проектировании организационных систем. Результат проектирования является индивидуальный проект организации с типовыми элементами в виде организованных модулей. 3.Метод автоматизированного проектирования. В основе данного метода лежит модельный метод, и автоматизированное создание соответствующего этой модели проекта. 4. Проектный метод. При оценке и выборе вариантов проекта могут быть использованы методы: стоимостного анализа, анкетного опроса, выбор шкал измерения, выбор критериев оценок и т.д. Каждый проектный метод призван решить ту или иную цель проектирования. 5 Метод аналогии. Заключается в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками по отношению к проектируемой организации. К этому методу относится разработка типовых структур управления, а также определение границ и условий их применения. 6. Эксперно-аналитический метод. Состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением руководителей, что позволяет выявить специфические особенности проблемы и «узкие места» в работе аппарата управления. 7. Метод структуризации целей. Предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, и последующий анализ ОСУ на соответствие системе целей. 8. Метод организационного моделирования. Состоит разработке моделей распределение полномочий и ответственности в организации.[^[55]]

---

При практическом формировании структуры управления органи­зацией, или организационном проектировании исходят из несколь­ких различных подходов. При этом основа — линейная иерархическая структура — остается практически неизменной, различные наслоения лишь трансформируют ее. Рассмотрим различные типовые оргструкту­ры управления.[^[56]]

Тип СУ	Преимущества	Недостатки
Линейная	Четкая система взаимных связей и подразделений; единоначалие — один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; явно выраженная ответственность	Вопросы оперативного управления («текучка») доминируют над стратегическими. Тенденции к волоките и перекладыванию ответственности при решении вопросов, требующих участия нескольких подразделений. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; перегрузка менеджеров верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, деловых и личных качеств высших менеджеров
Линейно­функциональная Применима для организаций малого и среднего бизнеса	Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями. ЛР осуществляет всю полноту управления, по всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и др.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и др.). Характерна оперативность решения стандартных ситуаций	Сложности координации деятельности всех подразделений. Большая нагрузка на общего руководителя и его аппарат по оперативным вопросам производства и управления;ресурсная направленность всей структуры
Линейно­ штабная	Представляет собой линейно­функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер	Недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решения, не участвуют в их реализации
Дивизиональная структура	Представляет собой «скоординированную децентрализацию», за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения — СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц	Большое количество «этажей» управленческой вертикали. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки
Матричная	Применяется при новом или сложном наукоемком производстве товара, услуг, знаний. Как правило, носит временный характер до полной реализации инновационной идеи. Реализация эффективной инновационной деятельности Оперативность в решении нестандартных задач	Двойное подчинение специалистов, вследствие чего: Сложности в установлении четкой ответственности за работу в подразделении и по проекту. Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов (по программам и по подразделениям). Высокие требования к квалификации специалистов. Возможные конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов
Проектная/Бригадная (сетевая)	Высокая гибкость, сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами	Высокие требования к квалификации специалистов и руководителей проектов. Разделение ресурсов между проектами, что может привести к их дроблению. Сложность взаимодействия нескольких проектов в рамках одной организации

---