Файл: Этапы внедрения проектных технологий в организацию (Проектное управление: сущность, принципы и задачи).pdf
Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 519
Скачиваний: 8
Существует наличие и сочетание технических, технологических, экономических, юридических, организационных знаний и навыков, что позволяет нам сформулировать и разработать систему инструментов для реализации управления проектами. Зачастую большинство проектов разрабатываются для решения конкретной проблемы, возникшей в результате производственной деятельности предприятия. Такие проекты разрабатываются и реализуются в несколько этапов: чувство проблемы, сбор данных, выявление проблемы, разработка возможных решений, оценка решений, выбор окончательного решения, план внедрения, реализация. Деятельность проекта охватывает различные сферы деятельности современного промышленного предприятия: производство, маркетинг и инновации, социальные услуги и многое другое. Особое значение имеют комплексные проекты реструктуризации, которые определяют продолжение успешного существования холдинга. Важным моментом является то, что разработанные на предприятии проекты объединяют инвестиционные, производственные, строительные, консалтинговые, инжиниринговые аспекты деятельности компании [4]. Чтобы внедрить проект в производство и контролировать его реализацию на всех этапах, компания формирует временное организационное звено в структуре организации во главе с руководителем проекта. Этот отдел дублирует организационную структуру всего предприятия, разделенную на функциональные подразделения. Этот метод разработки проекта благоприятно влияет на процесс реализации проекта, повышая его эффективность. Следует отметить, что этот подход активно использовался в течение 30 лет в ряде европейских стран (Германия, Италия, Австрия и др.), А также в США. Крупные предприятия со штаб-квартирой в этих странах признают успех процесса управления проектами инструментом планирования, контроля и координации деятельности организации. Этот метод повышает конкурентоспособность предприятий по отношению к вертикально интегрированным компаниям с их функциональной организацией деятельности, то есть ориентированной на устойчивые специализированные процессы [5]. Для России вопрос управления проектами долгое время не имел такого значения, и только в процессе интеграции мировая экономика нашла свое практическое применение. Развитие современной российской экономики также позволило по-новому взглянуть на реализацию и реализацию проектов в процессе производства. Важно отметить, что современное управление проектами в России прошло довольно сложный эволюционный путь. Чтобы понять специфику управления проектами в нашей стране, необходимо ознакомиться и проанализировать основные этапы его становления: - формирование управления проектами началось в 1930-х годах в СССР в процессе индустриализации. Этот период характеризуется ростом однотипного серийного производства, что отражается в основном на строительстве жилищного фонда. Это обстоятельство послужило катализатором развития теории и практики потоковой организации работ по реализации строительных проектов. В результате была сформирована теория строительного потока, которая стала основой современной научной организации и управления строительным производством. Планирование и мониторинг реализации проектов осуществляется путем применения детерминированных линейных моделей Гантта и циклограмм [5]; - Следующий этап начался в 60-х годах. В этот период начинается внедрение методов сетевого планирования и управления (метод критического пути, метод PERT). К концу десятилетия эти разработки уже активно внедряются практически во все отрасли народного хозяйства. - для 70-х годов теория управления проектами характеризовалась использованием системного подхода и программного обеспечения. Важным моментом является разработка и внедрение автоматизированных систем сетевого планирования и управления. Важными элементами первых программных систем для целей мониторинга реализации проектов были анализ времени и затрат, а также оптимизация сроков и стоимости проектных работ; алгоритмы эвристического распределения ресурсов, основной задачей которых является выполнение логического анализа. - В 80-х годах были созданы интегрированные системы управления. В основе новой технической политики в области автоматизации производства и управления лежат интегрированные автоматизированные системы управления (ИАСУ). Основой данных системы является вертикальная интеграция всех уровней управления системой, от систем управления процессами до системы государственного управления; горизонтальная интеграция функций управления жизненным циклом для создания продукта и всех связанных с ним видов деятельности [5]; - в 90-х годах состоялась разработка и внедрение профессионального управления проектами, была создана Советская ассоциация управления проектами СОВНЕТ. Впервые в 90-х годах международный опыт в этой области передается и применяется к текущей экономической ситуации на постсоветском пространстве. Этот период характеризуется разработкой определенных стандартов управления проектами, а также появлением высокоспециализированных сертифицированных специалистов в этой области. Принципиально новым явлением стало использование управления проектами в нетрадиционных областях: социально-экономические проекты. Далее мы рассмотрим основные особенности современного управления проектами в России в целом, что подразумевает: - процесс адаптации структуры текущих проектов в связи с увеличением их количества в нетрадиционных областях: организационных, социально-экономических и смешанные; - процесс сокращения количества крупных долгосрочных программ и мегапроектов, что, в свою очередь, увеличивает процент краткосрочных монопроектов.
Далее мы рассмотрим основные особенности современного управления проектами в России в целом, что подразумевает: - процесс адаптации структуры текущих проектов в связи с увеличением их количества в нетрадиционных областях: организационных, социально-экономических и смешанные; - процесс сокращения количества крупных долгосрочных программ и мегапроектов, что, в свою очередь, увеличивает процент краткосрочных монопроектов. Этот факт связан с риском снижения доли централизованных инвестиций; - замена традиционных областей применения проектов и их ориентация быстро окупаемыми отраслями и областями, а также собственниками и потребителями; - трансформация инвестиционной политики, структуры и источников инвестиций; - изменение инвестиционного климата, что привело к резкому снижению инвестиционной активности [4]. Как отмечалось ранее, процесс интеграции крупных холдингов на российский рынок, а также внедрение зарубежных схем управления всеми направлениями деятельности на предприятии начался в 90-х годах. Современный бизнес характеризуется размытыми границами и интернациональностью.
В качестве исследуемого предприятия была выбрана холдинговая компания Ball Corporation, которая является ведущим в мире производителем алюминиевых банок для напитков в мире. Банка в качестве упаковки для напитков доказала, что она практична, удобна и обеспечивает высокоэффективную защиту ее содержимого. Официально холдинг начал свое существование в 1880 году. В настоящее время в компании работает 18 700 сотрудников. Холдинг работает на базе более 90 предприятий. В России этот холдинг представлен заводами в Наро-Фоминске (Московская область), Всеволожске (Ленинградская область) и Аргаяше (Челябинская область), а также региональном офисе в Москве. Важным преимуществом холдинга является то, что Ball Corporation работает на базе самого современного и инновационного центра дизайна и разработки в отрасли. Основными задачами этого холдинга являются: - совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, формирование и налаживание непрерывного процесса обучения, - совершенствование схемы международного сотрудничества, - создание новых альянсов и кооперации ученых , - регулировать обмен опытом и знаниями, - совершенствовать систему управления проектами, - повышать эффективность проектов, - разрабатывать методы управления проектами [3].
На примере этой компании одно из важнейших направлений управления проектами в России четко прослеживается: на данный момент реализуются не только отдельные проекты, но и крупные системы, содержащие набор подпроектов, которые являются единым целым. Использование управления проектами значительно ускоряет решение многих задач, которые были представлены ранее. Также управление проектами значительно расширило инновационные направления в экономике. Самым важным моментом на открытии предприятий Ball Corporation в России стало значительное снижение затрат и планирование возможных затрат и рисков, которые неизменно возникают в связи с экономическими характеристиками страны [4]. Помимо вышеупомянутой организации, в России уже есть ряд ведущих компаний, широко использующих управление проектами, например, РИА РосБизнесКонсалтинг и Интегрированные бизнес-системы (IBS), НК ЮКОС и Ланит Холдинг. Опыт успешного применения методов управления проектами отразился на разработке двух проектов Росэнергоатома. Суть первого проекта - построить
Ростовского блока и третьего блока Калининской АЭС, а также в проекте развития судостроения Адмиралтейская верфь (Санкт-Петербург). Изучив данные о сроках реализации проектов ведущих компаний, выяснилось, что задержки в проектах не превышали 1-2 месяца, тогда как обычно задержки составляли 1-1,5 года [5]. В процессе планирования инновационных и сложных проектов необходимо провести комплексный и компетентный анализ информации о реализации этих проектов, изучить влияние различных групп факторов: технических, правовых, экономических и организационных. Большое значение имеют комплексные проекты по реструктуризации предприятий с рядом подпроектов, по изменению портфеля продуктов, организационной и производственной реструктуризации, внедрению финансового менеджмента и контроллинга. Для их реализации необходимо обеспечить эффективное развитие каждой из ссылок в проекте. Эта цель - разработка ряда методов и приемов, которые используются при реализации планов проекта. Чтобы систематизировать другой комплекс производственных процессов в бизнесе, были разработаны различные инструменты и методы, которые способствуют улучшению существующих систем управления. Связанной целью этих разработок является внедрение принципиально новых стандартов управления, а также разработка системы для более рационального использования ресурсов. В качестве примера можно привести следующие особенности: - создание главного центрального проектного отдела, - адаптация организационной структуры организации в соответствии с развитием возможных будущих проектов, - повышенная потребность в специалистах консалтинговых фирм и организаций для участия В производственных процессах управления проектами - полный или частичный переход на использование стандартов управления проектами в отдельных подразделениях и сферах деятельности предприятия. Для России нынешний этап развития управления проектами характеризуется начальным этапом, который тем не менее на примере крупных холдинговых организаций доказал успешность и эффективность его применения. Внедрение инновационных методов управления в процессы государственной деятельности и государственного управления с целью увеличения использования государственного имущества является перспективой развития управления проектами. Ведущие международные и российские эксперты на основе статистических данных пришли к выводу, что это повысит эффективность российской экономики как минимум на 15-20% [5].
Менеджеры, которые осознают важность управления проектами для эффективного управления предприятием, инициируют внедрение системы управления проектами для решения следующих задач:
1. Обеспечение прозрачности проектной деятельности.
2. Уменьшение зависимости успеха проекта от личностей руководителя проекта.
3. Накопление опыта и знаний внутри компании по успешной реализации проектов.
4. Внедрение инструментов для эффективного управления ресурсами, задействованными в проектной деятельности.
5. Повышение точности финансового планирования с учетом результатов реализации проекта.
6. Укрепление имиджа компании как надежного партнера в сфере проектной деятельности [5].
Перечисленные преимущества формализации проектной деятельности могут быть получены путем внедрения в организации системы управления проектами (CMS). Система управления проектами, как и любая система управления на предприятии, состоит из трех компонентов: - нормативно-правовая база, которая документирует обязательные этапы процесса; - информационная система, которая действует как хранилище данных и автоматизирует процессы; - персонал, отслеживающий соблюдение процессов и развивающий их по мере повышения зрелости системы. В системе управления проектами есть три компонента: - методология управления проектами - документированные процессы управления проектами, методы и процедуры, которые должны использоваться сотрудниками предприятия при участии в проектной деятельности.
- Информационная система управления проектами (СУИБ) - это специализированное программное обеспечение для управления проектами, которое выступает в качестве инструмента для планирования и мониторинга параметров проекта, обмена информацией между участниками проекта и получения отчетов о проектах. - проектный офис - подразделение компании или назначенная группа сотрудников, которая следит за внедрением методологии управления проектами и соблюдением правил работы с ИСУП, развивая знания и навыки персонала в области управления проектами [6].
Если проанализировать качество управления бизнес-компаний, то большинство российских, как и прежде, остается в плохом состоянии, особенно в компаниях, связанных с малым и средним бизнесом.
До сих пор большинство российских компаний используют структурно-функциональный подход к управлению. Основы этого метода управления были предложены в начале прошлого века В. Ф. Тейлором. В настоящее время такой подход к управлению безнадежно устарел, имеет много недостатков и не обеспечивает конкурентоспособность бизнеса в современных экономических условиях.
Основные недостатки структурно-функционального подхода:
- Разделение технологий на выполнение отдельных работ по различным элементам организационной структуры, как следствие - нет никого, кто бы отвечал за результат работы.
- Отсутствие внутренних (промежуточных) результатов деятельности (показателей эффективности), ответственных за эти результаты, внутренних потребителей этих результатов;
- Высокие затраты на передачу результатов между отделами (зачастую больше, чем на саму работу).
- Отсутствие ориентации при выполнении работ на потребности конечного пользователя.
- Дублирование функций.
- Отсутствие ясности в распределении ресурсов.
- Высокие накладные расходы, крайне неэффективный управленческий учет;
Автоматизация управления - это, как правило, «лоскутное одеяло» (по блокам), попытки внедрения корпоративных информационных систем в целом проваливаются.
С другой стороны, в западном менеджменте арсенал инструментов управления бизнесом довольно велик и продолжает пополняться новыми подходами: подходы к управлению процессами и проектами, стандарты 6-Sigma, серии ISO 9000, система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), структурирование функций качества (развертывание функций качества), анализ характера и последствий отказов (анализ режимов и эффектов отказов), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаард, Д. Клемер, сравнительный анализ, модели оценки качества (критерии Болдриджа) , Модель улучшения EFQM), универсальное (полное) управление качеством (TQM).
И если тот или иной менеджер задумывается об улучшениях в своем бизнесе, неясно, с каких технологий начинать. Бывает, что после появления новых тенденций он поспешит создать Six Sigma, или Lean Production, но в конце концов эти технологии не работают для него.
Это вполне логично, поскольку для внедрения той или иной технологии в организации должна быть определенная степень готовности. В предыдущей статье «Первым шагом к совершенствованию системы управления является оценка уровня развития организации», говорится о важности изучения уровня развития (зрелости) организации с целью разработки программы для совершенствовать систему управления организацией для повышения прибыльности бизнеса.
Если мы проследим логику развития организации и прогрессивные технологии управления, которые существуют сегодня, то мы сможем выстроить определенную последовательность в их применении, поскольку внедрение каждой новой методологии должно основываться на основе предыдущих подходов к управлению. Внедрение новой технологии управления не должно свести на нет опыт, накопленный в организации, но развить и улучшить то, что уже существует как положительные достижения организации.