Файл: Теория менеджмента. Корпоративная культура в организации ПАО «Красноярскэнергосбыт».pdf

6) кадровая политика организации, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников, является одним из основных способов поддержания культуры в организации. Движение сотрудников внутри организации отражает принципы, по которым руководство регулирует кадровый процесс.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

1.3 Этапы формирования корпоративной культуры

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации.

На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

Таблица 1 – Этапы развития корпоративной культуры

На этапах роста и замедления роста культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе, критерии оценки производительности. Эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание, вплоть до увольнения, тех, кто ей не соответствует.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. Уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.

Формирование корпоративной культуры распадается на следующие этапы:

1. Определение миссии организации, базовых ценностей;

2. Формулирование стандартов поведения членов организации;

3. Формирование традиций организации;

4. Разработка символики.

Эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен при приеме на работу, адаптации новых сотрудников и дает возможность сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

На каждом из этапов формирования корпоративной культуры организатор сталкивается с определенными трудностями – вкратце остановлюсь на некоторых из них.

Этап 1. По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

Что мы делаем?

На что мы годны?

К чему мы способны?

Каковы наши жизненные установки?

Какой у нас план?

Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Этап 2. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на мой взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

И еще один важный момент, о котором, ни в коем случае, нельзя забывать. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Этап 3. Важной составляющей частью формирования корпоративной культуры является создание и поддержка традиций организации. Приведу некоторые примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

-   Все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;

-  На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;

-   У всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;

-   «Работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;

-   День образования компании - бурный праздник с выездом за город;

-   Если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;

-   За каждый проработанный год выплачивается определенная премия;

-   Все общаются на ты и по имени (это установка);

-   Никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;

-   Обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Этап 4. Несмотря на кажущуюся формальность, разработка символики является важным этапом формирования корпоративной культуры. Даже простейшее предпочтение во внутреннем убранстве помещений и внешнем виде работников «ведущего» цвета компании – играет важную роль в формировании единства коллектива. Использование символики – это двусторонний процесс. С одной стороны он формирует внешний имидж организации, позволяя партнерам и потребителям без проблем узнавать соответствующий символ в череде многих, а с другой - символика позволяет самим сотрудникам прочувствовать внутреннюю идею организации.

При разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем другие элементы системы управления. Поэтому действия, направленные на ее изменение, должны опережать все остальные преобразования с учетом того, что результаты будут видны не сразу.

2 Корпоративная культура на примере ПАО «Красноярскэнергосбыт»

2.1 История создания и общая характеристика ПАО «Красноярскэнергосбыт»

В октябре 1943 года на основании приказа Министерства электростанций СССР создается предприятие по сбыту энергии и контролю за ее использованием, именуемое Энергосбыт «Красноярскэнерго». Базой для его создания явилась городская электрическая станция, из состава которой было выделено 43 человека. Первым директором Энергосбыта был назначен Тимофей Моисеевич Магарычев, проработавший в этой должности до 1951 года.

В следующее десятилетие резко ускорились темпы промышленного производства в крае, создавалась крупная энергетическая база страны. Строятся многие километры электросетей, у Энергосбыта появляются новые промышленные потребители электроэнергии: заводы Синтетического каучука, Медпрепаратов и Цветных металлов. Энергетики работают на пределе своих возможностей: продолжительность рабочего дня устанавливается с 6 часов утра до 19.30 часов, с оплатой по прогрессивно-сдельным расценкам. Несмотря на столь плотный график работы, сотрудники Энергосбыта стараются совершенствовать профессиональные навыки и повышать уровень своего образования, заочно учась в вузах.

2 октября 1952 года директором Энергосбыта была назначена Ирина Владимировна Иванова, которая проработала в этой должности 36 лет (всего в энергосистеме края – 50 лет). Ирина Владимировна – потомственный энергетик, ее отец Владимир Андреевич Иванов всю жизнь работал на Красноярской городской электростанции – начальником инспекции, а одно время – директором. Во время Великой Отечественной войны, учась на втором курсе энергетического факультета, Ирина Владимировна ушла добровольцем на фронт, а после войны закончила обучение и пришла в энергетику. Под руководством Ирины Владимировны проходил основной этап становления предприятия Энергосбыт. Годы, в которые И.В.Иванова возглавляла Энергосбыт пришлись на период бурного развития промышленности и жилищного фонда г. Красноярска. Вопросы организации бесперебойного энергоснабжения новых промышленных объектов и жилых микрорайонов требовали незамедлительного решения. Как прирожденный организатор, И.В.Иванова сумела не только обеспечить развитие энергосистемы города в соответствии с общими планами застройки г. Красноярска, но и добилась высочайшего уровня обслуживания населения при действенном, отлаженном механизме энергонадзора и контроля за рациональным использованием электрической и тепловой энергии на предприятиях.

В 1960 году в Энергосбыте работало уже 119 человек, из них 46 – инженерно-технические работники.

Красноярский край и краевой центр становятся особым регионом в грандиозных планах партийного руководства. Шестидесятые годы прошлого века - это годы существенного роста промышленности края, а, следовательно, и роста энергетики. В этот период строится Красноярский алюминиевый завод, а также целлюлозно-бумажный комбинат, крупнейшие в стране деревообрабатывающие комбинаты и предприятия легкой промышленности.