Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Бизнес-консультантом И. Адизесом была описана модель жизненного цикла, основанная на сопоставлении организации с живым организмом, имеющим свой жизненный цикл и повторяющиеся, предсказуемые проявления в процессе роста и старения^[4].

Рост подразделяется на четыре стадии, старение – на пять стадий.

Стадия выхаживания – начальная стадия, появление бизнес-идеи.

Младенчество – гибкая структура, отсутствие четких процедур, систем распределения полномочий и ответственности. Не хватает ресурсов. Каждое решение является новым. Цель: удовлетворение потребностей конечных потребителей за счет полученных результатов производства^[5].

Рисунок 2 – Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

«Смерть в младенчестве» – ликвидация компании на ранней стадии, из-за неспособности перекрыть отрицательный денежный поток. Потеря веры в руководителя и идею компании.

К ликвидации компании может привести отсутствие развития – длительное пребывание на стадии «младенчество».

Для успешного прохождения этапа необходимы: рост продаж; стабилизация денежного потока; централизованная система принятия решений.

Стадия «давай-давай». Высший приоритет - рост продаж. Продуктивность растет. Сотрудники заинтересованы, так как осознают, что идея начала приносить прибыль. Отсутствуют децентрализация, четкая структура, формально-закрепленные регламенты. Функциональные обязанности не прописаны. Опосредованный контроль основателя.

Компания может попасть в «ловушку основателя» - высокая зависимость от основателя, замыкающего все процессы управления на себе. Нехватка времени на анализ и решение всех возникающих задач. Возникает при несоответствии основателя требованиям организации, отсутствии необходимых навыков и делегирования полномочий.

Для успешного прохождения стадии «давай-давай» необходима гибкость. Нужно определить приоритеты и следить за эффективностью организационной структуры: логичностью, качеством работы, процессами обмена информацией и денежными потоками.

Стадия «юность» – децентрализация власти, переход от предпринимательства к профессиональному управлению^[6]. Необходимо изменить цели: с роста продаж на рост прибыли и рентабельности - пересмотреть принципы работы компании в целом и подразделений в частности. Проблема стадии - внутренние конфликты, которые могут привести к преждевременному старению.

Преждевременное старение – неспособность к обновлению управления и актуализации взаимодействия с внешней средой и удовлетворения запросов рынка.

«Несостоявшийся предприниматель» – потеря смысла деятельности компании для ее основателя, так как первичные цели уже достигнуты, а дальнейшая стратегия еще не определена.

Для предотвращения описанных выше процессов необходимо ограничить гибкость и улучшить качество внутренних процессов управления. Разработать четкие процедуры и закрепить функции за конкретными подразделениями. Важны лояльность сотрудников к миссии и ценностям компании.

После восстановления обеспечения инфраструктурой наступит «расцвет». Баланс между гибкостью и контролем в управлении. Цели установлены, миссия и стратегия определены, структура, процессы управления и распределения ресурсов, система вознаграждений утверждены и работают. Проблемы этапа: нежелание совершенствоваться и идти дальше, нехватка персонала с необходимым набором компетенций.

Если не продолжать развитие начинается «стабильность» – первая стадия старения. Теряется гибкость, замедляется реакция на изменения. Преобладают краткосрочные цели и задачи. Сокращаются инвестиции, приостанавливаются долгосрочные проекты.

Сосредоточение на предыдущих достижениях. Поощряются исполнители, к новаторам относятся с подозрением.

Если не инвестировать в новые источники роста и иные пути развития, организация перейдет на стадию аристократизм. Растут расходы на систему контроля. Формализация, низкая мотивация, не востребованность новых идей, значительные объемы оборотных средств. Рост административного аппарата, избыточно-комфортные условия работы управленческого персонала. Акцент контроля на то, как, а не что и почему делается в организации. Укореняется принцип «не гони волну». Еще внедряются небольшие инновации.

Наступает ранняя бюрократизация. Снижение эффективности замечают учредители. Начинается поиск ответственных, часть управленческого персонала увольняют, что отвлекает внимание от реального решения проблем. Разрастаются конфликты. Компания концентрируется на внутренних процессах.

Если не происходит реорганизации, неопределенность приводит к ужесточению контроля, росту затрат и снижению мобильности. Компания функционирует за счет субсидирования из внешних источников.

Для возобновления успешной деятельности необходимо оптимизировать внутренние процессы. Иначе наступает смерть компании.

Данный процесс может отличаться по скорости в зависимости от длительности вывода активов.

Для каждой из стадий модели Адизеса нужны люди – витамины.

Полный набор этих витаминов называют кодом Адизеса: PAEI.

«P» – действие в краткосрочной перспективе; результаты для существования организации.

«А» – эффективность в краткосрочной перспективе, порядок в организационных процессах.

«Е» – действие в долгосрочной перспективе, прогноз ситуации на рынке, внедрение изменений, стратегическое планирование.

«I» – делает организацию единым целым.

Каждый витамин необходим, присутствие только одного приведет к плохому управлению.

«Р» – исполнитель, не способный делегировать. Стиль управления «от пожара до пожара». Процессы сконцентрированы на управленце.

«А» – не может обеспечить результат, сконцентрирован на администрировании, систематизации и регламентировании.

«Е» – ориентирован на будущее, не доводит ни одно дело до конца, постоянно будут возникать новые идеи, а старые забрасываться.

«I» – сконцентрирован на взаимодействие людей, цель не будет достигнута.

При отсутствии людей-витаминов менеджеров будет интересовать только собственное выживание.

У. Торберт: «Ментальность членов организации» - 1974 г. В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» - 1975 г. На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В-третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Э. М. Коротков предложил модель, содержащую из пяти стадий жизненного цикла предприятия. Каждая стадия соответствует состоянию предприятия в определенный момент времени и характеризуется определённым поведением, рисунок 3.

Рисунок 3 - Цикл развития предприятия Э. М. Короткова

Первая стадия называется эксплерентной. Стадия характеризует рождение предприятия и формирование его первоначальной структуры. Предприятие еще не оформилось окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы товара, зондирует рынок на предмет спроса. Эксплерентные предприятия характеризуются коллективом весьма инициативных людей. На этой стадии существует опасность кризиса, которая заключается в том, что предприятие может «исчезнуть» уже на этой стадии его возникновения.

При удачном развитии событий предприятие переходит в новую стадию развития – патиентный. Эта стадия характеризуется тем, что предприятие завоевывает какой-либо сегмент рынка, упрочняет свои рыночные позиции, вырабатывает конкурентные стратегии, также повышается роль маркетинга в управлении.

Третья стадия развития предприятия называется виолентным. В этот период предприятие достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность его высока, оно чувствует себя уверенно. Виоленты - это предприятия с силовой стратегией. Работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции. Однако такие предприятия нередко утрачивают былой динамизм, а сохраняя огромный оборот, получают всё меньше прибыли на вложенный капитал. На этой стадии предприятия может потерять финансовую независимость, платежеспособность.

Четвертая стадия коммутант. Она представляет собой состояние предприятия в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. На этой стадии целесообразно сменить стратегию развития предприятия.

И, наконец, пятая заключительная стадия называется леталентным. Она характеризуется деструктуризацией предприятия, прекращением его существования в прежнем виде. Это, распадающиеся предприятия в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или предприятия, на которых происходят диверсификация с глубоким изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. «Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому».

1.3 Стратегии предприятия в зависимости от стадии жизненного цикла

На каждой рассмотренной стадии организация может использовать различные стратегии ведения бизнеса.

В таблице 1 представлены стратегии предприятия в зависимости от фазы жизненного цикла.

Таблица 1 - Критерии определения стадии развития организации

Стратегии на стадии «рождения» являются наименее определенными. Поскольку основной задачей выступает поиск своей ниши на рынке. Компания сильно подвергается рискам, в силу отсутствия правильного понимания процесса решения тех или иных задач, возникающих в процессе деятельности.

Стратегии стремительного роста и увеличения производства наиболее актуальны для стадии развития, поскольку на данной стадии происходит бурный рост и развитие организации, активизируется инновационная деятельность.

На стадии зрелости выделяют стратегии снижения темпов роста и концепцию консерватизма. Данные стратегии подразумевают необходимость придерживаться установленных норм и порядков, отклонение процесса от привычного воспринимается негативно. Данная стратегия практически исключает инновационную деятельность.

На стадии расцвета наоборот наиболее целесообразно применять инновационную стратегию. В рамках данной стратегии активно приветствуются нововведения, участие в различных мероприятиях, конкурсах и телевизионных шоу. Все действия должны быть направлены на продвижение организации.

Стратегии избегания риска, медленного роста, а также стратегия слияния характерны для фазы спада, когда происходит снижение темпов роста, спад активности в деятельности компании. Данные стратегии позволят сохранить положительный баланс, предотвратить возможные риски, «остаться на плаву».