Файл: Основные функции в системе менеджмент( Понятие функций менеджмента и системы менеджмента).pdf

Для стратегического планирования свойственны следующие положения.

Маленький плановый отдел (менее 6 человек) компании дополняется планированием на низких уровнях.

Возраст функции планирования, в том числе и в более больших корпорациях насчитывается десять лет, а то и менее.

Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высочайшего руководства компании, проводимых каждый год.

Годовой стратегический план сводится с годовым финансовым планом.

В большинстве компаний считают, что функция планирования имеет возможность быть усовершенствованная.

Среднесрочное планирование зачастую оформляется на пять лет, так как этот срок больше всего соответствует периоду обновления ассортимента и производства продукции. В данных планах формулируются главные задачи на указанный период, к примеру, производственная стратегия компании в целом и отдельного подразделения; кадровая политика; финансовая стратегия; стратегия сбыта; определение размера и структуры важных ресурсов и форм материального обеспечения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предугадывают разработку в конкретной очередности мероприятий, нацеленных на достижение целей, намеченных длительной программой развития. План, как правило, имеет количественные показатели, включая отношения распределения ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование состоит из определения промежуточных целей и задач. При этом четко разрабатываются способы и методы решения задач, применения ресурсов, внедрения свежих технологий. Как правило, это планирование разрабатывается на год. Планы включают в себя детализированную конкретизацию целей и задач, установленных перспективными и среднесрочным планами.

Текущее планирование производится путем детализированной разработки оперативных планов для компании и её отделов, программ маркетинга, планов по производству, планов по научным исследованиям, материально-техническому снабжению. Ведущими звеньями текущего плана считаются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые предполагают собой детализированную конкретизацию целей и задач, установленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы оформляются на базе сведений о наличии заявок, степени загруженности мощностей и их применении с учетом обусловленных сроков выполнения каждого заказа, товарных припасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах учитываются затраты на замену и реконструкцию оборудования, обучение рабочей силы, сооружения новых компаний. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг и предложений, подключаются характеристики по экспорту продукции, предоставлению технических предложений.

---

Организация.

Необходимой функцией управления считается функция организации, которая заключается в установлении временных и постоянных отношений меж всеми отделами компании, определении порядка и критерий функционирования компаний. Организация как процесс является функцией по координации множества задач.

Функция организации реализуется несколькими способами: сквозь административно-организационное управление и сквозь оперативное управление.

Административно-организационное управление предусматривает определение структуры компании, установление взаимосвязей и разделение функций меж всеми отделами, передача прав и установление ответственности меж сотрудниками аппарата управления.

Оперативное управление гарантирует функционирование компании в согласовании с утвержденным планом. Оно заключается в периодичном или непрерывном сопоставлении приобретенных результатов с результатами, намеченными планами, и дальнейшей их корректировке. Оперативное управление плотно связано с текущим планированием.

Есть два ведущих аспекта организационного процесса:

Деление компании на отделы в соответствии с целям и стратегиям.

Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, применяемый в теории управления, значит передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя обязанность за их выполнение.

Под организационной структурой компании понимается ее организация из отдельных отделов с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед компанией и ее отделами целями и распределением меж ними функций. Организационная структура учитывает распределение функций и возможностей на принятие решений меж руководящими сотрудниками компании, ответственными за работу структурных отделов, составляющих организацию компании.

Основные проблемы, образующиеся при разработке структур управления: установление верных взаимоотношений меж отдельными подразделениями; разделение ответственности меж руководителями; выбор определенных схем управления и очередности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор необходимых технических средств.

Проблема улучшения организационной структуры управления подразумевает уточнение функций отделов, определение прав и обязательств каждого начальника и работника, дублирования функций, информационных потоков, уничтожение многоступенчатости. Ведущей задачей считается увеличение эффективности управления.

---

Организация как процесс является функцией по координации множества задач.

Контроль.

Контроль представляет собой системный надзор за выполнением планов, заданий и итогами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль нужен для управления финансовой, плановой, трудовой и производственной дисциплины на предприятии. Контроль как главная функция менеджмента сводит все типы управленческой работы, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), исследования информации о процессах и итогах работы (анализ), работой по диагностике и оценке процессов становления и достижения целей. Процесс контроля произведено из установки стандартов, изменения достигнутых итогов и проведения корректировок в случае, если достигнутые итоги результаты значительно отличаются от установленных стандартов. Благодаря контролю менеджер выявляет проблемы, предпосылки их появления и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана работы.

Существует несколько основных типов контроля:

1) предварительный,

2) текущий

3) заключительный.

Предварительный контроль как правило реализуется в форме конкретной политики, процедур и правил. Он используется в отношении к трудовым финансовым и материальным ресурсам.

Текущий контроль производится, когда работа уже идет и как правило осуществляется в виде контроля работы подчиненного его конкретным начальником. Заключительный контроль производится впоследствии такого, как работа завершена или же истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль базируется на обратных связях. Управляющие системы в компаниях имеют разомкнутую оборатную связь, потому что руководящий сотрудник, являющийся по отношению к системе внешней составляющей, имеет право вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер работы. В процессе контроля есть три различимых этапа:

1. Первый этап процесса контроля – это установление стандартов, то есть определенных, поддающихся измерению целей, имеющих временные грани. Для управления важны стандарты в форме характеристик результативности объекта управления для всех его основных областей, которые возникают при планировании.
2. На втором этапе - сравнение характеристик функционирования с поставленными стандартами определяется размах разрешенных отклонений. Согласно принципа исключения, лишь существенные отличия от заданных стандартов обязаны вызывать срабатывание системы контроля, по другому она будет неэкономичной и неустойчивой.
3. На третьем этапе – измерение итогов – считается, как правило, наиболее хлопотным и дорогим. Сопоставляя измеренные итоги с поставленными стандартами, менеджер получает возможность квалифицировать, какие действия нужно предпринимать. Контроль считается эффективным, в случае если он содержит стратегический характер, нацелен на достижение определенных итогов, актуален, прост, гибок и экономичен.

---

Мотивация.

При планировании и организации работы начальник определяет, что именно обязана выполнить данная компания, когда, как и кто, по его мнению, обязан это сделать. В случае если выбор данных решений выбран эффективно, начальник получает вероятность осуществлять собственные решения в дела, используя на практике главные принципы мотивации.

Мотив - это побудительная первопричина, основание к деятельности. Побудить к деятельности возможно обогатив мыслями, … волю, познания, определив размер вознаграждения, связав его с итогом работы, а еще выявив систему ценностей человека, удовлетворяя необходимость власти в зависимости от возможности человека действовать на других людей. Различные теории мотивации делят на несколько категорий:

1. Содержательные;
2. процессуальные.

Содержательные теории мотивации стараются квалифицировать потребности, побуждающие людей к действию, тем более при определении размера и содержания работы. Чтобы понять суть теории содержательной и процессуальной мотивации, надо в начале освоить суть понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности – это осмысленное отсутствие чего-нибудь, вызывающее побуждение к действию. Потребности работают мотивом к действию. Их возможно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, собственно что человек читает для себя ценным. Менеджеры пользуют внешние вознаграждения (продвижение по службе, денежные выплаты) и внутренние вознаграждения (чувство победы при достижении цели), получаемые с помощью самой работы. Содержательные теории мотивации стараются квалифицировать потребности, побуждающие людей к действию, тем более при определении размера и содержания работы.

Согласно теории Маслоу существует пять основных типов потребностей:

1. физиологические,
2. безопасности,
3. социальные,
4. успеха,
5. самовыражения.

Процессуальные теории оценивают мотивацию в ином плане. В теории анализируется то, как человек распределяет силы для достижения всевозможных целей и как выбирает определенный вид поведения. Процессуальные теории не противоречат существованию потребностей, но считают, собственно, что поведение людей ориентируется не только ими.

Существует три основные процессуальные теории мотивации:

1. теория ожиданий,
2. теория справедливости
3. модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий базируется на предположении, собственно, что человек направляет собственные старания на достижение какой-нибудь цели лишь только тогда, когда не будет сомневаться в удовлетворении за этот счет собственных потребностей или достижения цели. Мотивация считается функцией фактора ожидания " затраты труда - результаты", ожидания - " результаты -вознаграждение" и валентности (то есть условной степени удовлетворения). Мотивация слабеет, в случае если возможность успеха или же ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

---

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к появлению психического напряжения. В случае если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. В случае если же он считает личный труд переоцененным, то он, наоборот, оставит размер затрачиваемых усилий на прежнем уровне или же умножит его. Возымевшая широкую поддержку модель Портера – Лоулера базируется собственно на том, что мотивация считается функцией потребностей, ожиданий и сотрудниками справедливого вознаграждения. Результативность труда сотрудника находится в зависимости от приложенных им усилий, его свойственных особенностей и возможностей, а еще оценки им собственной роли. Размер затрачиваемых усилий находится в зависимости от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что работник эти ценности получит. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стимулирование

Стимулирование - это функция, сопряжена с процессом активации работы людей и рабочих коллективов, обеспечивает сотрудников в увеличении результатов собственного труда. Данная функция применяется для морального и материального поощрения сотрудников в зависимости от качества и объема потраченного труда. Не считая такого, что данная функция гарантирует заинтересованность в достижении высочайшей производительности работы всей фирмы. Подразумевает создание условий, при которых в итоге интенсивной трудовой деятельности сотрудник станет работать более эффективно и производительно, то есть выполнит большой размер работ, чем было оговорено заблаговременно. Тогда стимулирование труда создает условия для понимания работником, собственно, что он имеет возможность работать более производительно, и появления желания, рождающего, в первую очередь, необходимость, работать более производительно. То есть возникновения у сотрудника мотивов к более эффективной работе и реализации данного мотива (мотивов) в процессе труда. Однако стимулы и побуждают человека работать, но их ещё не хватает для производительного труда. Система стимулов и мотивов обязана опираться на конкретную базу – нормативную степень трудовой деятельности. Само обстоятельство вступления сотрудника в трудовые отношения подразумевает, собственно, что он за заблаговременно оговоренные вознаграждения обязан исполнять некий круг обязательств. В данной  ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь область контролируемой работы и действуют мотивы избегания, связанные с опасением наказания за невыполнение представленных требований.

---